一、中广核集团以核电为主业的清洁能源集团

    中国广东核电集团有限公司（简称中广核集团公司）是我国唯一以核电为主业的中央企业，成立于1994年9月。中广核集团是以中广核集团公司为核心企业，由其全资、控股（或为主管理）的20多家成员公司组成的国家特大型企业集团。

    中广核集团现拥有大亚湾核电站和岭澳核电站一期近400万千瓦的核电装机容量。岭澳核电站二期、辽宁红沿河核电站一期、阳江核电站一期、福建宁德核电站一期超过1000万千瓦核电机组正在建设。拥有抽水蓄能、火电等约100万千瓦的常规电力权益容量,在发展风电、水电等清洁能源领域取得积极进展。截至2007年2月，拥有总资产约608亿元人民币，净资产约263亿元人民币。与成立时的净资产32.4亿人民币相比增长到8倍多，有效实现了国有资产的保值增值。

    中广核集团自成立以来，始终坚持“安全第一，质量第一”的方针，在成功建设大亚湾核电站的基础上，通过将已投产核电站产生的效益作为资本金投入开发新的核电项目，形成了“以核养核，滚动发展”的良性循环机制；以从法国引进的百万千瓦核电机组为基础、结合多项重大技术改进形成了具有自主品牌的中国改进型压水堆核电技术路线CPR1000；培养了一支专业化的核电站运营管理、工程管理和技术研发队伍；建立了与国际接轨的核电生产运行、工程建设、科技研发和人才培养体系；在核电站运行、维修、技术支持、安全监督和质量管理等方面达到了世界先进水平。

    为主动适应国家“积极推进核电建设”要求，中广核集团修订了集团战略规划，明确战略定位为“以核电为主的清洁能源集团，为社会提供安全、环保和经济的电力”。在确保已运行机组安全生产、在建工程建设稳步推进的同时，坚持专业化和自主化发展战略，不断推进组织管理体系创新，加快集团核心能力、经营管理水平与发展平台的全面提升，先后成立了国内首家专业化的核电运营管理、工程管理、工程设计和公用技术研究机构；完善了专业化核电人才培养体系；加强了与核电产业链上下游企业的企业联盟，在技术、人才、资金和管理等方面具备了面向全国、跨地区、多基地同时开工建设和运营管理多个核电站的能力。

    二、信息化支撑中广核集团成长和发展

    （一）大亚湾核电站工程建设和生产准备工作的良好业绩离不开信息技术的有力支撑。

    上世纪八十年代后期，大亚湾核电站建设全面展开，随着核电技术、设备和管理模式的引进，大亚湾核电站同时配置了IBM4381主机系统，引进了ARTEMIS工程进度管理、DOCSYS工程文件管理和计算机辅助培训三大应用软件。同时，根据工程管理需要，自主开发了工程建设投资控制、合同管理、土建和安装工程量计量、设备接货管理、质量控制和档案管理等应用软件，实现了核电工程管理信息化零的突破。此外，根据大亚湾核电站生产准备工作需要，陆续开发了备品备件管理、仓库管理、采购管理、工作票管理、工具管理、定期试验，以及人事、劳资、财务管理等应用系统，形成了以IBM主机为核心的计算机管理系统，支持了生产准备工作的有效开展。信息技术应用水平与国际同类工程的信息技术应用水平保持同步。

    （二）信息化助中广核集团实现核电站工程建设管理自主化和生产运营管理自主化。

    1995年，岭澳核电站工程项目立项获得批准，设计供应主合同签订，工程建设全面启动，信息系统建设迫在眉睫。中广核集团充分借鉴欧美发达国家设计和供货承包商的有关经验和成果，以岭澳核电站工程实践环境和条件积极稳妥地开展信息化建设，成功开发和建立了工程管理计算机信息系统ProMISe。该系统具备工程计划和进度控制、工程预算和投资控制、设计审查和接口管理、文件档案管理、设备管理、材料管理、合同管理、质量管理、安全管理、调试和移交管理、生产准备和接产管理等日常业务管理功能，为实现岭澳核电工程建设自主化管理作出了贡献。同时，大亚湾核电站进入生产运营期，中广核集团经过认真研究和选型比较，引进了资产管理软件MAXIMO，以此为核心开发了包含运行隔离(CBA)、维修工作过程、预防性维修与定期试验、设备管理、仓储管理、采购管理等生产主要业务活动的核电生产管理系统（COMIS）。该系统以核电资产和设备为基础，以维修工作票提交、审批、执行为主线，包括设备缺陷处理、预防性维修、预测性维修等几种模式，将采购管理、仓库管理、人力资源管理和财务管理等有机地集成，为核电生产运行维修提供了保障，有力支持了核电生产运营实现自主化管理。

    （三）信息化为中广核集团加强集团化、集约化管理奠定基础。

    2001年，中广核集团制订和发布了集团第一个五年发展规划，明确了集团发展远景目标，开始从集团层面加强集团化管理。为了全面、系统、准确和详尽地描绘中广核集团实施五年发展规划对整个集团尤其是集团公司管理信息化的需求蓝图，中广核集团同时制定了第一个集团信息化建设总体规划，用于全面指导集团信息化建设工作。该规划描述了中广核集团信息化建设的目标体系，以及实现该目标的前提条件、指导原则、功能框架、技术体系、关键技术、工作任务、实施计划和投资估算等，分析了中广核集团信息化的现状、基础和差距，同时提出了信息化建设的组织体系、基本政策和对策措施。按照该规划要求，从2001年底开始，在完成集团广域网建设的基础上，先后实现了全集团用户网络登录域、内部电子邮件、办公信息系统、外部电子邮件、内部信息网站、集团之声宣传网站等项目的统一建设和全面推广，加强了集团各单位和全体员工的协同工作能力，为加强集团化管理打下了坚实基础。

    （四）借助信息化建设推动中广核由生产建设型向全面经营管理型转变。

    按照国家积极发展核电的方针，中广核集团加快了核电新项目开发和建设的步伐。2003年下半年，随着阳江核电项目前期开发和筹建工作的全面展开，中广核集团开始处于多基地多项目的管理格局。中广核集团及时调整集团管理理念，从由原来以大亚湾核电基地生产管理为主向全面经营管理型企业转变。为适应这些管理要求，中广核集团在进一步完善核电工程建设和生产运营信息系统的同时，强化集团信息技术基础设施建设，建立了覆盖全集团跨地域的内部专线广域网络，实现了集团内部所有公司视频会议系统，建立了集团内部IP电话通信系统，完成了集团突发事件应急指挥平台一期工程建设。同时，加大支持集团管理的基础应用系统建设步伐，包括完善和推广集团办公信息系统，实现移动办公；开发集团竞争情报系统，全面、系统、及时地收集和分析反映电力竞争环境变化的情报信息，为集团战略研究和战略决策服务；开发和推广全集团统一的人力资源信息系统，建立了全集团统一的人力资源信息管理平台；开发了集团统一的对外招聘管理系统，整合和开发集团统一的外部网站，等等。这些举措，有力支持了中广核集团向全面经营管理型企业的转变。

    三、中广核集团信息化面临的挑战和机遇

    （一）信息化需要满足中广核集团核电多基地多项目管理格局和快速发展的需要。

    中广核集团面临着在全国多个核电基地同时开工建设多个核电项目的挑战。随之带来的问题是：如何提高核电开发和建设管理的规范化和标准化程度？如何解决集团快速发展对新增人员的管理经验培训和知识共享？如何控制高速扩张过程中潜在的经营风险和财务风险？从信息化管理角度看，必然要求中广核集团进一步完善并推广核电领域已经建立和正在应用的核心业务信息系统，同时，通过业务流程梳理，进一步优化并固化核心流程，形成规范化管理平台；改变管理经验的传承方式，从“人到那里，管理经验传授到那里”，转变为“系统部署到那里，规范化的流程就推广到那里”；通过信息系统在新项目中推广部署，快速启动新项目日常运作，降低日常运作的管理风险。

    （二）信息化需要有力支持集团化管理，为提升中广核集团经营管理能力和增强集团公司控制力提供更加有效的手段和平台。

中广核集团面临规模化发展的挑战，要求建立与之适应的集团化管理模式，即核电设计、工程、生产、财务、人力资源和采购等业务实现专业化和精细化管理，集团公司对“人”、“财”、“物”实现集团化管控，包括需要及时、准确、全面的信息决策支持；对财务的集中管控；对资源的有效整合。因此，推进集团信息化，需要从集团层面整合和建设中广核集团核电设计、工程建设和生产运营的专业化和精细化管理平台；需要建立能够为集团公司提供及时、准确和全面信息的决策支持平台；需要建立为财务集中管控提供有效的信息支持体系，确保财务数据能及时、准确地反映集团经营状况，实现资金集中管理和收支过程的实时监控，实现全面预算管理和预算监控；需要为集团人财物等资源整合提供支持集团化管理的手段和工具，发挥集团规模效应，整合集团资源，提高资源整体利用效率，支持多公司和多组织管理，实现多组织架构下的资源标准化管理和跨组织的资源调配。国资委对中央企业提出的以信息化手段加强集团公司控制力、提高财务管理信息化水平、加强和改进国有资产监管工作等要求，与中广核集团信息化面临的挑战是一致的。

    （三）信息化需要满足中广核集团投资主体多元化的管理需要。

    中广核集团采取“企业联盟”、“强强合作”战略，面临着投资主体多元化的挑战。在投资主体多元化的情况下，利益相关者增加，必然增加管理的规范程度、精细程度、复杂程度和敏感度。而信息系统建设过程中，可以通过流程优化进一步明确在投资主体多元化情况下的管理模式，理顺各成员公司之间的管理边界，中广核集团需要提供管理精细、体系规范、具有可扩展性的信息系统平台，集团公司和利益相关者基于该信息系统平台，获得及时、准确、完整的决策支持信息，实现信息透明化；在新项目开发和管理中，通过部署合适的信息系统，实现在不同投资主体、不同管理模式下的集团管控，控制由于股权关系复杂化带来的管理风险。

    （四）信息化需要适应中广核集团资本运作管理带来的管理挑战。

    集团资本运营战略是中广核集团六大战略之一，集团资本运作管理也是当前中广核集团发展过程中面临的新挑战。资本运作要求及时收集和发布经营及财务信息，快速响应资本市场的信息披露需求。过去层层收集、汇总申报的手段无法有效满足资本市场对信息披露及时性和可靠性的需求，必然要求统一部署业务与财务集成的信息系统，提供实时、准确的经营和财务信息。

    （五）信息化需要满足中广核集团进一步提高市场竞争能力的要求。

    中广核集团必将面临竞价上网和核电建设竞争格局变化的双重挑战。竞价上网趋势要求中广核集团未雨绸缪，尽早采取应对措施，进一步整合资源，优化管理，降低核电建设和运营发电成本，提高市场竞争能力。核电建设竞争要求中广核集团发挥规模优势，优化管理流程，强化成本控制和全过程成本管理，确保工程质量，降低工程造价，保持在行业竞争中的优势地位。因此，通过全面推进信息系统建设，有利于进一步梳理和优化内部管理流程，促进跨部门业务整合和全集团资源优化配置，完善并固化管理流程，控制和降低成本，增强市场竞争能力。

    （六）随着经营管理信息化的加强和信息化总体投入的加大，需要建立合理适用的信息化投入产出评估机制，确保信息化的投资实效。

    中广核集团历来十分重视信息化建设工作，从上世纪八十年代后期大亚湾核电站建设开始，信息化建设预算一直保持单列。集团信息化管理政策也明确要求各单位必须确保信息化建设资金投入，每年须单列信息化预算。据不完全统计，自2001年以来，中广核集团年均信息化投入近八千万人民币。大量的信息化资金投入，一方面体现了对信息化工作的重视和信息化工作的重要，另一方面，也对信息化建设的效益评估带来挑战。如何建立合理适用的信息化考核评估机制和操作办法，合理评价信息化建设的实效，急需研究和解决。

    四、中广核集团信息化战略目标、主要任务和对策

    （一）中广核集团“十一五”信息化建设的战略目标是：传递企业战略，支撑企业发展，实现企业价值；优化业务流程，改善经营管理，增强竞争能力；强化集团管制，有效监督偏差，规避重大风险。

按照集团发展战略和发展规划的要求，中广核集团将通过信息化建设，理顺集团管控模式，完善集团职能管控流程和职责；不断优化集团核心业务流程、支持流程和管理流程，实现业务流程标准化和规范化，通过推广复制，适应集团多项目多基地发展需要；建立集团内部统一的信息管理平台，满足集团内部及时、准确和真实传递与共享信息的需求，增强集团公司管理和控制能力，有效规避重大风险。

    （二）中广核集团“十一五”信息化建设的主要任务是：全面推进集团信息化，支撑核电主营业务核心能力和集团公司控制力的提升。

    中广核集团为适应我国核电快速发展的需要，结合国资委关于加快中央企业信息化进程和进一步提升集团管控能力的要求，针对集团信息化建设面临的上述挑战和机遇，经过充分调研、评估、分析、论证和准备，借鉴国内外同行成功实践，结合自身多年信息化工作基础，决定在全集团范围内坚定不移地全力推进以ERP系统为基础的信息化管理改进工程，建设我国首个以ERP系统为支撑贯穿核电工程设计、建设、生产和管控一体化的信息系统（简称ERP项目）。该项目建设必将进一步提升中广核集团的综合管理水平，巩固和增强中广核集团在核电工程建设和生产运营管理等方面的核心能力，实现核电工程建设和运营管理的标准化和高效化，对于进一步提升我国核电自主化管理水平有重要意义。该项目建设将有助于中广核集团成为世界上最具成长力的核电企业，成为国际核电企业信息化建设的标杆。

    （三）中广核集团将主要采取以下对策加快推进信息化。

    1．调整工作思路。中广核集团信息化建设的工作思路是：认真学习和组织贯彻国资委和国信办关于加强中央企业信息化工作的指导意见，按照集团发展规划和重点工作的目标要求，以集团信息化规划为指导，以集团信息化政策和制度为依据，以集团ERP项目建设为重点，进一步改进工作方法、理顺组织关系和创新激励机制，组织各部门和各成员公司关键用户，大力推进集团信息化建设进程，支持和促进集团在机制创新、经营管理改进和各主营业务核心能力集成等工作的全面完成。

    2．明确工作重点。中广核集团近期信息化建设的重点工作是：以支持集团经营管理改进和核心能力集成为目标全面开展集团ERP建设；结合集团信息化建设面临的机遇和挑战，分析应采取的措施并修订完善集团信息化政策、制度和总体规划。2007年将全面完成集团BPR工作，包括：对核电设计、工程建设和生产运营等主营业务流程以及集团战略、财务和人力资源等管理支持流程进行全面梳理和评估；针对问题提出改进优化方案；针对核电工程建设和财务管理等业务领域进行详细业务蓝图设计，首先形成集团工程建设和集团财务管理的标准业务流程模板；完成有关基础数据编码，开始数据准备工作，在集团公司和工程公司等单位全面进行示范性实施。

    3．采取有效措施。主要包括：（1）领导参与：加强与集团公司领导、各部门和各成员公司领导的沟通与报告，保证项目进程中领导必要的参与和及时的决策；（2）业务驱动：落实各业务主体的责任，并与业绩考核挂钩，使业务部门/成员公司主动投入、主动协作，主导业务流程优化；（3）BPR做实：抓好BPR这个基础和先导，做实集团业务流程分析和优化工作，明确ERP实施需求和分阶段实施方案；（4）重视转变：加强宣传和培训，做好转变管理，协助广大员工了解ERP、走进ERP、支持ERP、参与ERP、创新和应用ERP；（5）团队协作：强化项目管理，有效沟通协作，使项目团队的合力和潜能发挥最大化；（6）有效激励：探索有效可行的项目团队考核和激励机制，促进项目成功。

    五、中广核集团信息化建设主要体会

    中广核集团始终坚持稳步推进信息化建设和应用，主要体会可以概括为：持续优化信息化组织，紧密围绕业务需求，坚持高起点起步，并在应用实践中不断改进和创新。

    （一）建立和不断完善信息化领导、规划、应用和技术服务组织体系，充分共享集团信息化资源。

    中广核集团历来重视信息化组织体系建设。早在1989年开始，负责大亚湾核电站建设的广东核电合营公司在公司层面就成立了公司计算机指导委员会，设立了专职部门电脑中心，在主要用户部门成立信息组，分别负责电脑系统建设维护和应用软件开发推广工作；从1995年开始，负责岭澳核电一期建设的岭澳核电有限公司也成立了公司信息管理委员会，设立了信息化归口管理部门，按照用户主导的理念执行应用软件专题组和信息协调员制度，形成了有序开展信息化建设的组织体系。

    以大亚湾和岭澳核电信息化组织建设经验为基础，中广核集团于2001年初首次提出了企业信息化三维管理职能体系的理念（程序化管理、信息管理和信息技术），以此为指导，逐步建立和强化了管理业务流程改进和优化职能，集团公司及其成员企业的信息归口管理制度以及信息技术归口管理制度，并结合大亚湾核电基地群堆管理模式的推行，将相关成员公司计算机和通讯队伍进行整合，成立了集团信息技术中心，为集团公司和主要成员公司提供共享的信息技术支持与服务，在集团公司设立集团信息化归口管理部门，负责集团信息化政策研究、规划编制、标准制定、重大项目监控和协调工作。这些举措为有序推进信息化提供了组织保证。

    为满足集团快速发展对信息化建设的需求，中广核集团除了执行集团信息化领导小组和集团公司领导分管信息化工作制度外，为进一步加强信息化工作的日常领导，结合国资委指导意见要求，于2006年11月首次设立首席信息官岗位（集团公司总经理助理级），调配有丰富集团管理经验的管理干部专职领导集团信息化建设工作，同时成立集团ERP建设项目部，履行集团ERP项目建设的全面责任，调整成立研究院信息技术中心，以内部有偿服务方式为全集团各单位提供专业化的信息技术支持与服务。

    中广核集团不断探索和完善集团信息化的领导、规划、应用和技术服务组织体系，不断调整和优化配置集团信息化资源，通过集团管理政策明确规定并做到了信息化工作的专职领导、专业管理和专业服务，保证了整个信息化工作的有效推进。

    （二）紧扣企业发展需求，从核心业务入手，务实推进信息化工作。

    核电站的高技术特征决定了工程建设和生产运行过程的多样性、管理活动的复杂性以及流程设计的严密性。作为一个企业，必须有效控制成本和获取投资回报。同时，由于核安全问题的国际敏感性，必须坚持以核安全生产为中心。中广核集团信息化建设首先从安全生产和工程建设的核心业务活动着手，充分调动和发挥最终用户的积极性和创造性，紧紧抓住核电工程建设和生产运营管理信息化，实实在在为用户服务，或者用户直接参加应用开发和推广，保证了信息化建设工作的实效。

    （三）高起点起步，引进、消化、吸收，在应用实践中不断改进和创新。

    中广核集团从大亚湾核电站建设开始，在全面引进国外核电技术和设备的同时，还引进了以法国为主的欧美核电管理模式、程序体系和部分计算机应用系统。因此，与国内同类企业相比，中广核集团信息化工作具有高起点起步的特点。但中广核集团信息化建设不是单纯的引进和应用，而是按照“引进、消化、吸收并不断创新”的原则，在国外软件系统的基础上，根据核电工程建设和生产运行管理的经验反馈，积极探索，大胆实践，勇于创新。如核电站运行最重要的隔离系统（CBA），八十年代后期从法国引进，中广核集团对CBA系统进行了多次自主改进、平台升级、重新开发和完善，形成了拥有全部自主知识产权的软件产品，在大亚湾核电站和岭澳核电站一期维修工作中始终发挥关键作用；生产管理系统（COMIS）引进国际知名资产管理软件MAXIMO为基础，按照大亚湾核电基地群堆管理需求，进行不断改进和优化，成为核电站运营管理的核心系统；核电工程建设管理信息系统（PROMISe），也是中广核集团以大亚湾和岭澳核电工程建设管理程序体系为基础自主开发的核电站工程建设管理信息系统，在岭澳核电工程建设中发挥了重要作用，获得国防科学技术奖二等奖。这些系统在应用实践中得到不断完善，成为中广核集团核心能力的重要组成部分和支撑中广核集团快速发展的重要软件基础。

    六、结束语

    中广核集团在国家积极发展核电的方针指导下，面临着巨大的发展机遇，同时也面临十分严峻的挑战。信息化作为支撑企业运转和快速稳健发展的重要手段和工具，同样也需要不断发展和创新。中广核集团在核电工程建设和生产运营信息化方面已取得明显成效，在信息化支持集团经营管理和协同工作等方面打下了良好基础。但是，与国资委《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》的要求相比，与集团本身发展要求相比，与国内外信息化应用领先的企业相比，差距都十分明显。目前，中广核集团正在奋起直追，进一步强化信息化建设的组织和领导力度，强化全集团信息化统筹规划，完善集团信息化政策和制度体系，加强信息化项目实施和监控，继续发扬创新和务实的精神，以集成和提升集团核心能力为目标，规划和打造核电设计、建设、生产和管控一体化的信息管理平台，确保信息化投资效益，切实通过信息化建设全面促进和带动中广核集团各项管理工作的创新与升级。