战略驱动 创建一流信息化企业

中国中钢集团公司信息管理部总经理 李红

    一、中钢集团简况

    中国中钢集团公司（简称中钢集团，英文缩写SINOSTEEL）是国务院国资委管理的中央企业，所属二级单位69家，其中：境内49家，境外20家。2006年实现主营业务收入610亿元。主要从事冶金矿产资源开发与加工；冶金原料、产品贸易与物流；相关工程技术服务与设备制造，是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业集团。2004年以来，以黄天文总裁为首的集团领导层，把握机遇，锐意改革，大力实施专业化、实业化、国际化经营，实现了跨越式发展，经营规模和效益年年取得新突破，企业取得了引人注目的发展和变化。 2004销售收入201亿元，2005年336亿元，2006年达到610亿元。按照国有企业新的战略布局和发展导向，中钢围绕做大做强核心主业的战略目标，积极推进战略性结构调整，通过开发国内外矿产资源和兼并重组，打造具有国际竞争力的金属矿业、炭素制品、耐火材料、铁合金和冶金装备制造共5大产业，努力建成为国内外钢铁行业和钢铁企业提供综合配套和系统集成服务的、具有全球化运作体系和创新能力的大型企业集团。

    二、信息化建设历程与成果

    中钢集团信息化是从2004年，由新任总裁黄天文亲自启动的。三年来，在领导亲自决策和推动下，在全体员工支持和配合下，在正确战略驱动下，在科学规划引领下，中钢以团结、务实、高效、奋进的企业精神，探索出一条全方位、高起点、高效率的信息化建设之路，迅速从一个信息化极端落后的企业发展成为业界瞩目新型信息化代表，已初步构建起以ERP和OA为核心的覆盖全集团的综合集成管理平台，不仅在促进提升集团经营管理水平方面发挥了带动和促进作用，而且，随着应用的逐步普及和深入，集团整体管控能力也得到显著增强。

    （一）成功建设国内领先的商贸企业ERP系统。

    中钢集团ERP系统2005年建成投入应用后，被誉为“我国钢铁流通业首个ERP”。中钢ERP系统有其特殊建设背景，启动建设时，国内同类企业没有全面应用ERP的成功案例。中钢ERP系统的建设目标是立足于解决贸易、流通和工程项目等以商贸企业类型业务的经营管理需要，而不同于业已相对成熟的制造业ERP，因此，无论技术、应用、管理都存在诸多风险和挑战。

    中钢ERP系统目标是建立集团集中统一的管控平台，ERP系统由财务管理、人力资源管理、客户关系管理和业务经营管理4大子系统构成。通过招标选型采用了Oracle企业商务套间（Oracle eBusiness Suit 11i）作为系统软件平台。应用功能采用基于oracle标准模块结合针对中钢特殊业务进行的应用开发，实现物流、资金流、信息流的集成和统一。

    中钢ERP一期于2005年3月启动至10月建成投入应用，应用范围包括集团总部和8个专业子公司。一期建成后，中钢实现了以“系统集成、功能联动、流程管理、标准统一、信息共享”为特征的集成信息化管理平台。

    中钢ERP二期于2006年5月启动至年底完成主要建设内容。二期将应用范围扩展到遍布全国的20个二级子公司和相应的20多个三级子公司。其次，按照一线业务和管理实际需要，继续对系统进行功能优化和应用完善。与此同时，为尽快实现ERP对决策管理的支持，通过应用oracle DBI（每日商务智能），进行ERP应用升级，开展信息资源的开发利用。

    目前，中钢ERP系统已经应用了20多个应用子模块，从应用上看，实现了5个一体化：财务与业务一体化、管控一体化、公司间业务协同一体化、公司经营网点一体化、经营层与决策层一体化。中钢ERP系统的成功建设与应用，率先在国内钢铁行业实现了以贸易和流通领域为特征的ERP整体解决方案，也丰富了国内企业ERP的成功应用案例。

    （二）OA系统促进全集团的信息沟通和交流。

    中钢OA系统是另一项面向全集团、实现全球化成员单位办公管理需要的应用系统。该系统由电子邮件、信息发布和协同办公三个子系统构成。2004年投入应用以来已经实现全集团所有成员企业在共享的平台上交互信息；近2000名员工利用集团统一邮件系统内部办公；集团总部已开通使用20多项的协同办公功能。OA系统的推广应用，极大提高了集团整体办公效率，增进了信息共享和信息交流。同时，OA系统在企业文化建设和树立集团整体意识等方面也起到重要的推动作用。

    （三）信息化管理取得全面进步。

    1．构建三级信息化组织体系。中钢信息化建设首先从组织制度建设抓起，2004年就基本建立起三级信息化组织机构，形成以信息化领导小组作为最高决策机构，以总部信息管理部为执行机构，以覆盖全集团的信息主管和信息管理员负责日常的运行管理和维护。在建设过程中，信息管理部职能得到强化、人员得到充实、技术和管理能力得到提高。根据信息化运维架构设计，中钢特别重视发动各职能部门和业务公司进行相互配合、共同建设、共同管理、共同支撑，初步形成分工有序的协作关系。

    2．加强信息化管理制度建设。中钢配合组织建设、ERP建设、OA建设、网站建设、机房建设、网络建设和加强集团统一管理要求，陆续制定和颁布了多项信息管理制度，保证信息化建设与应用有章可循。

    3．大力推进信息标准化建设。中钢信息标准化是与信息化建设同步推进的一项重大基础性工程。2004年在外部咨询单位配合下，率先按照“中钢集团信息标准化体系”制定了“中钢集团信息标准化工作导则”和“中钢集团信息分类和编码编写规则”并通过国家信息中心、海关总署和钢铁工业协会、清华大学等知名专家的鉴定。2006年，已经将成熟的企业信息标准并汇编成册----《中国中钢集团公司信息标准汇编》，内容含37个标准和规则：4个信息标准的指导性文件、8个基础代码标准、24个ERP代码编制规则、2个OA代码编制规则。

    4．健全建设化建设的保障机制。自2004年起，中钢将信息化纳入集团年度统一预算进行管理，切实保障资金投入。3年间，中钢逐步形成一整套严格的信息化项目决策管理制度，包括：项目启动和立项，必须由需求单位和信息管理部共同提出；软件和合作实施单位的选型，必须经过规范的招投标程序；项目建设必须组建专门的项目组，实行项目经理负责制；项目经费支付，必须执行规范的审批流程办理等。目前，中钢已经形成较为健全的信息化建设保障和监管机制。

    5．统一管理集团成员网站。中钢重视加强集团外部网站建设，利用互联网的优势为集团的改革发展服务，扩大对外宣传、展示中钢发展成就，方便客户交流，拓展经营业务等。同时，实现对下属单位的外网的统一管理。通过配合VIS体系建设和颁布相关管理制度，建立统一的外网界面、内容管理和信息共享机制，树立集团整体意识和形象。

    6．提高全员信息化技能和素质。中钢将提高全员信息化素质作为推进信息化建设与应用的目标之一，2004年专门颁布了《中钢集团关于加强员工计算机应用能力提升培训的管理办法》，明确员工具备计算机应用技能的目标和要求，以内部统一组织培训和参加全国专业技术人员计算机应用能力考试相结合方式限期达标。至2006年底，集团总部和在京子公司600多名员工已达标。下一步将逐步向京外下属单位展开。同时，结合信息化建设，中钢也有计划、有目标地培养更多信息化专才和复合型人才。

    （四）信息化基础设施升级换代。

    配合信息化建设的快速推进，中钢大规模投入，改善硬件、网络、机房、安全等基础设施建设，2006年，借助总部办公大楼迁入中关村西区标志性建筑----中钢国际广场的契机，建成了功能齐备和技术先进的集团核心机房和备份机房，机房面积达500平米，同时在楼内建设备份机房，增强安全措施；按国外先进技术水平对网络集成系统进行全面升级；扩充互联网带宽，提升集团内部信息传输效率；仅集团总部现已配备了近百台各类服务器；不断强化各类信息安全措施，各类系统均使用正版软件等，为信息化顺利发展奠定坚实的基础。

    三、信息化有效带动和促进经营管理水平的提升

    中钢信息化现阶段主要任务是改善管理基础、提高管理水平、强化集团管控和促进管理创新。3年来，从ERP系统已经投入实际应用效果看，已经初步显现信息化在促进经营管理水平提高中、发挥了举足轻重的带动和促进作用。

    （一）信息化推动了管理职能和业务流程的改进和完善。

    3年间，中钢对职能部门进行重大调整，既理顺了分工协作，也更加适应ERP建设与应用的需要。随着ERP系统实现业务公司与之职能部门的联动，集团财务、人事、客户和业务主管职能部门的管控行为得到进一步规范，管控能力得到进一步强化，集团还相应对管理制度进行了修订和完善。实施ERP业务管理系统的业务公司借助ERP建设引入了先进管理理念和方法，彻底梳理业务流程，规范内部管理，提高了风险监控水平。

    （二）财务管理系统率先实现集团统一管理和信息集成。

    通过建设ERP统一的财务管理系统，中钢下属单位财务管理长期存在的“信息孤岛”现象得到根本的改观，全面实现 “一个全面，三个集中”（全面预算管理，资金集中管理、银行债务集中管理、会计核算集中管理）中钢财务管理思想；成功建立管理会计和财务会计两大财务管理中心；通过实施财务业务一体化，实现财务从核算职能向管理职能的转变，进一步提高了监控和防范经营风险的能力。至2006年底，有28家二级子公司应用ERP系统。ERP财务管理既彻底实现集团与二、三级子公司的“纵向统一”、也实现与同级业务、人力资源、客户实现“横向集成”。

    （三）资金管理带来深刻的管理变革和风险防范能力的增强。

    中钢深入贯彻国资委对中央企业加强集团资金管理指示精神，按信息化管理特点对全集团资金管理系统进行全面规划，建立起集中统一的资金管控模式，实现对集团分类业务公司进行管理，已促进业务发展、提升管理水平、提高资金运作效率、有效防范资金风险等。根据未来发展情况，中钢还制定分三个阶段逐级建设任务。资金管理系统功能涵盖账户、授信预算、资金计划、筹融资、担保、内部信贷、票据、结算、资金监控等业务管理和决策分析要求。中钢资金管理系统是ERP系统的重要组成部分，既高度集成和信息共享，又相对独立。至2006年底，资金管理系统已扩大到28家子公司的应用，并与国内4家国内银行建立“银企直联”。

    （四）业务经营管理系统充分展现了信息化的创新成果。

    中钢ERP一期和二期建设的业务系统，涉及5家专业子公司，应用遍布20多家经营网点，业务类型属于贸易、物流和项目管理。经过中钢与实施商、Oracle三方密切配合，创立独具中钢业务管理特色的ERP解决方案：满足了贸易业务流程管控需要，支撑购销分离的管理流程；适应内部专业化经营模式，支撑公司间业务协同；实现业务驱动财务、业务与财务一体化联动和动态管理；支持从预算到结算的合同盈亏分析，适时反映物流库存动态，实现业务信息透明化和管理精细化；整体上提高了有效控制经营环节各类风险的能力等。

    以从事国际货运业务经营为主的中钢货运公司为例，ERP业务系统横向实现与其他专业公司的联动和信息共享，纵向实现对下属9家子公司的统一管理。以从事国内外钢材贸易业务为主的中钢钢铁公司为例，ERP业务系统不仅实现从过去业务与财务系统相互独立转变为一体化管理，而且实现从钢材产品批发、到内部分配、到全国各地网点销售的全过程管理，提高了营销效率、决策反映速度和风险防范能力等。

    （五）人力资源管理系统实现了集团人力资源管理的新突破。

    中钢人力资源管理的信息化起步较早，有基础、有经验，通过ERP系统建设，进一步构建面向全集团的以人事信息、薪资、员工自助、招聘、培训、绩效考核等核心模块的全新人力资源管理平台，不仅引入了先进的人力资源管理理念和方法，为建立全集团统一的人力资源管理平台奠定基础，而且实现了与财务、业务系统的功能集成和信息共享。

    （六）客户关系管理系统大力促进客户资源整合和利用。

    客户和供应商是中钢重要的战略性资源，尤其关乎贸易经营的命脉，但长期以来缺乏行之有效的管理手段，不仅客户资源分散在个人手上，而且对客户服务质量也大受影响。在黄总裁亲自推动下，中钢在ERP系统中建立了以客户信息、客户合同、客户信用、客户商机为主要功能的管理平台。中钢还以创新理念，把公共关系客户纳入ERP系统客户管理系统中，树立经营与公共客户共同支撑企业发展的意识。ERP建设有力地配合近年来中钢大力推进和改善客户关系管理工作。至2006年底，中钢国内二级成员单位中，有34家的客户信息实现集中管理，系统中已包括12000多个经营客户和供应商、500多个公共关系客户的数据。

    三、信息化建设特点和体会

    中钢集团信息化建设方式是一种按照集团整体发展战略需要，按照“六个统一”建设原则，构建集团集成统一的管理平台，实现统一管控、资源整合、信息共享和管理创新，对集团改革发展和加强管理提供强有力的支撑。中钢信息化的初步成功，得益于领导的远见和魄力、正确的战略和措施、科学的组织和高效的执行力、以及成员单位和广大员工的支持等。中钢信息化建设特点概括起来有八个方面：领导重视、全员动员；战略驱动、规划引领；整体建设、统一管控；勇于创新，持续改进。

    （一）领导重视，展示卓越的远见和魄力。

    2003年底，黄天文总裁就任中钢集团负责人，而当时的中钢集团，作为以商贸为主的传统国有企业，正面临生存与发展的双重压力。从外部环境看，随着国家加入WTO的需要、不断调整内外部政策，使中钢的市场竞争压力愈加严峻；从内部管理来看，政策性兼并形成的集团公司，实力不强、资源分散、管理基础差、整体控制力弱。在2004年初，黄总裁通过对中钢现状的深入剖析和未来发展的战略思考，首次向全集团吹响了进军信息化的号令，充分展示其对信息化建设的远见和卓识。黄总裁2004年就指出“中钢集团信息化建设，对于提高企业管理水平，提高工作效率，规范管理，防范风险，优化资源配置，优化业务流程，以及推进专业化、国际化经营，提高企业核心竞争力，促进企业长远发展都具有十分重要的战略意义。”

    正是黄总裁的推动下，信息化列入中钢集团4大战略之一。在号召全体员工树立强烈的危机意识和紧迫感的时候，黄总裁深刻指出“信息化是支撑中钢集团长远发展和做强做大的必然选择”。中钢集团建设ERP系统是黄总裁亲自提议、推动和指导的一项重大决策，面临现实风险和挑战、面对各种怀疑和迟疑，黄总裁指出：我们有能力、有勇气、有智慧承受为此产生的任何代价。3年来，黄总裁以实际行动诠释一把手工程的内涵，从信息化重大决策、编制信息化规划、ERP选型和建设、OA建设与应用、信息化组织和制度建设等，黄总裁都亲历亲为倾注了大量的心血，从而确保中钢信息化顺利和高效推进。

    （二）全员动员，创造良好的建设环境和氛围。

    黄总裁特别重视动员和号召集团全体单位和员工都要积极参与和支持信息化建设。在ERP一期启动大会上，黄总明确要求：集团上下，统一认识；集团领导，高度重视；各级领导，广泛宣传；各个部门，通力合作；全体员工，共同参与，共同努力。3年来，中钢的职能部门、下属子公司和员工们对信息化的支持和配合，已经成为一项宝贵的经验在传承，更深得合作单位的赞赏。

    （三）战略驱动，信息化服务和服从于整体战略和长远发展。

    黄总裁以其对信息化深刻认知和洞察，在2004年就指出：中钢集团信息化建设，对于提高企业管理水平，提高工作效率，规范管理，防范风险，优化资源配置，优化业务流程，以及推进专业化、国际化经营，提高企业核心竞争力，促进企业长远发展都具有十分重要的战略意义。中钢信息化目标是围绕解决与企业生存和发展相关的深层次问题，而不是单纯针对某些具体的应用需求。3年来，中钢根据跨越式发展的进程和管理变化的需求，不断丰富信息化建设目标的内涵。2004年提出依托信息化“带动和促进企业管理升级”，2005年深化信息化是“实施专业化、国际化和实业化战略的重要基础”，2006年明确信息化是“做大做强的重要支撑”。目前，“信息化”与专业化、国际化、实业化并举为中钢四大发展战略，信息化是其他三化的基础和支撑。清晰而明确的信息化战略确保中钢信息化在企业各个层面实现明确的定位，成为克服各种困难险阻的有力武器。

    （四）规划引领，科学设计和有序推进信息化。

    中钢信息化严格按照规划指导，遵从科学设计、科学建设和有序推进。2004年启动之初就编制了《中钢集团信息化总体规划》。规划按照整体建设要求，梳理管理基础和管控方式，制定了用两年多时间、分三期完成的信息化建设蓝图。2年多来，中钢严格按规划推进各项任务建设，确保信息化建设健康和有序完成。同时，由于信息化规划实现了与集团发展战略和管理需求的有机衔接，2年多来，信息化规划也在形成中钢的统一发展思路、管控模式和组织结构调整等诸多方面发挥了重要影响。中钢2004年制定的规划任务和目标至2006年底将基本完成。2006年中钢专项编制了新购并的生产企业IT规划，努力实现生产企业与集团的信息化整合，并强化对生产企业统一管理和指导。2007年计划将编制集团整体的“十一五”信息化规划。

    （五）整体建设，构建集团综合集成的管理平台。

    中钢集团的发展历程同大多数国有企业一样：先有儿子、后有老子。很长一段时期，对下属单位缺乏行之有效的管理，发生过许多惨痛的教训。在严酷的市场竞争中，促使中钢认识到能否实现统一管控是关系集团生存和发展的根本问题，而信息化整体建设正是适应和配合了这种需求。2004年，中钢审时度势摈弃了传统的“分散建设”方式，决定采用“统一规划、统一选型、分步实施”的建设方式开展集团统一的信息化建设。实践证明，这种建设方式首先有效支撑中钢集团的管控模式需要。整体建设能够体现和落实集团统一意志，是实现资源整合、规范管理、优化流程、信息共享和发挥集团整体优势最有效的手段和举措。而且，整体建设方式也符合企业信息化在信息、网络和应用技术发生重大进步基础上的时代特征。

    （六）统一管控，有效指导成员单位的信息化建设。

    中钢是集团式企业，成员单位多、业务领域多、企业类型多，且处于不断变化和扩张中。过去，中钢信息机构一般只能进行横向管理，即各级信息机构只能服务于本单位和同级机构。通过ERP和OA的建设与应用，集团已基本形成一整套信息化管理制度和方法，理顺各级信息化建设需求和实施进度，初步建立起资源整合、上下贯通、有序分工和行之有效的管理体系。近年来，中钢进一步将整体建设方式提炼成“六统一原则”：统一规划、统一平台、统一建设、统一投资、统一标准、统一管理，作为指导下属单位的信息化建设。

    （七）勇于创新，借助信息化解决企业实际问题。

    中钢整体建设的决策化一开始就面临三大挑战：集团能够否建立有效管控模式----如何解决传统国有企业的散、乱、差？商贸企业ERP系统能否成功----如何应对国内外软件平台不成熟的问题？自身信息化力量能否支撑----如何短时间解决自身队伍和设施薄弱的现状？3年来，中钢的信息化建设历程克服了许许多多风险和挑战。以ERP合同管理功能为例，尽管oracle功能的理念先进，但操作繁琐，不符合实用要求，中钢与实施商一道共同研究，探讨多个解决方案，最终通过技术创新实现了此项功能的优化，达到实用要求。再以ERP资金管理为例，oracle管理理念不符合中国企业资金管理的需要，中钢通过深入调研、全面规划，确立了自成体系又与ERP集成联动的方案，确保资金管理系统的顺利建设。中钢将继续发扬这种创新求实精神，应对和解决企业未来千变万化的信息化建设和应用需求。

    （八）持续改进，探询信息化建设的客观规律。

    对于如何判断中钢已经取得的信息化建设成果，黄总裁明确指示：信息化的成功与否，不取决项目自身的评价，而要看实际应用的效果。遵照这一原则，中钢一方面跟踪和了解ERP系统存在的问题，对照企业自身应用需求进行持续的优化和完善；另一方面为应对集团发展对信息化的新需求，积极研究技术和应用发展趋势，研究国内外先进和成功案例，寻求新的突破和进步。

    四、迎接挑战，努力创建一流的信息化企业

    中钢信息化建设以其独特的建设经验和创新成果引起同类企业和IT业界越来越广泛的关注。2006年已经应邀在国资委“2006年集团企业CIO年会”大会上进行经验交流。、2006年10月，中钢集团被中国企业联合会信息工作委员会授予“全国企业信息化建设典型示范单位”称号；黄天文总裁获“全国企业信息化建设成就奖”。2007年2月，中钢集团获CECA国家信息化测评中心评为“2006年度中国企业信息化500强”第23位；黄天文总裁荣获“最具远见的信息化领导者奖”；中钢集团“综合集成信息管理系统（即ERP项目）”荣获“重大企业信息化建设成就奖”；中钢集团的信息化战略和规划荣获“最佳企业信息化战略奖”；中钢集团的全球办公自动化系统荣获“最佳协同办公（OA）应用奖”，等等。

    中钢信息化成果只是初步的，与国内先进的信息化企业相比还有较大差距。中钢信息化应用也尚处于起步阶段，有大量的问题和困难需要解决。今后三年，中钢信息化建设任务十分艰巨：按照与集团整体发展和管理升级的衔接和支撑要求，编制新一轮信息化规划，制定下一步发展蓝图；按照达到一线业务和管理应用的要求，巩固、完善和推广以ERP为主的建设成果；提升按照决策管理的服务要求，开展信息资源开发利用，适时开展数据仓库和商务智能等建设；按照强化自身运维管理能力的要求，加快培养技术专才和信息化复合人才，统筹强化自身队伍建设。中钢将在既有的成果和经验基础上，以坚定信念和创新精神，努力创建成为国内一流的信息化先进企业。