管理信息化建设与管理创新同步推进

----宝钢管理信息化建设的实践与体会

上海宝钢集团公司

    在邓小平同志“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新”和江泽民同志“办世界一流企业，创世界一流水平”题词精神的指引下，承载着祖国和人民的关怀和期望，宝钢人20多年来，以信息化建设为抓手，强势推进管理创新、技术创新。

    宝钢的管理信息化建设有力地促进了宝钢发展目标的实现，得到了中央领导、专业和行业权威机构的高度评价。2003年8月30日，温家宝总理视察了宝钢股份信息化的系统演示，指出宝钢的信息化实践就是“工业化加信息化，信息化带动工业化，这就是新型工业化道路”。这是对我们宝钢信息化建设的鼓励，同时更是鞭策。同年，宝钢股份获2003年度中国企业信息化500强第一名和6个单项奖。

    一、宝钢信息化建设历程

    宝钢始终坚持信息化建设与工程建设同步、管理信息系统与管理发展同步的指导思想，在建设产品生产线的同时完成工艺设备和过程控制的自动化，实现从各控制系统到公司级制造管理系统的无缝集成，实现管理模式与管理手段的高效整合。

    宝钢一直遵循“集中一贯”的管理模式，并与钢铁主业工程建设同步，推进管理信息系统的建设。

    25年来，宝钢从适应环境和自身发展需要出发，历经以生产为中心阶段、以财务管理为中心阶段、面向用户，以提升竞争力为中心等发展阶段（见下图）。每一次管理创新，都对宝钢的发展产生了重大影响；每一次管理创新，都离不开管理信息系统的支撑。

    1、以生产为中心阶段

    宝钢提出了“三高一流”的战略目标，主动吸收国际先进的管理理念，在实践中逐步建立了集中一贯管理体制，使管理层级扁平化；形成“五制配套”基础管理制度，保证生产稳定顺行；构建主辅分离的社会化协作体系，使生产管理更精干高效。

    一期工程引进的设备包括基础自动化及过程控制系统，自主开发了生产计划和质量管理系统并与过程控制系统集成，批处理方式的中央数据处理机和微机网络计算机系统收集生产实绩数据，实现了“数据不落地”。

    二期工程引进了热轧区域管理系统，开发了冷轧区域管理系统，实现了冷、热轧单元“按合同组织生产”的产销管理模式，分区域跨系统基本实现了合同、质量、生产、财务、设备的集中一贯管理。

    2、以财务管理为中心阶段

    随着市场经济的发展，宝钢认识到财务管理和满足用户需求的重要性，确立财务管理在企业管理中的核心地位，提出“用户的标准就是宝钢的标准，用户的计划就是宝钢的计划，用户的利益就是宝钢的利益”的理念，决定开发公司级管理计算机系统，实现物流、信息流、资金流同步的管理目标。

    三期工程开发了二热轧和二冷轧生产控制系统，覆盖全部产线的公司产销管理系统，建成了从各生产控制系统到公司产销管理系统间纵向集成的四级架构的集成制造系统（见下图）。

    又开发了设备物资综合管理系统、OA及人事管理系统，初步建成了宝钢自己的冶金ERP系统。以财务管理为中心，做到了按合同组织生产、准时交货；实现了销售、生产、技术质量、产品出厂、设备物资管理、财务成本等业务的集中一贯管理。

    3、面向用户，以提升竞争力为中心阶段

    置身于经济全球化竞争日益激烈的环境，宝钢股份提出了要“建成全球最具竞争力的钢铁企业”这一极具挑战性的目标。宝钢股份从注重内部资源的管理转向注重外部资源的管理和利用，树立“以客户为中心”的经营理念；从注重企业内部业务的集成转向注重企业间业务的协同，利用互联网技术开展电子商务，提升整个供应链的竞争力。面向企业管理业务，全面实施企业系统创新工程（Enterprise System Innovation，简称ESI工程），全力构建一个对外充分适应、快速响应；对内高效沟通、快速决策的企业经营运作系统。

    ESI工程的基本思路是：首先进行细致的业务流程分析，按供应链管理思想，再造业务流程，构建流程化的企业组织；其次充分运用信息技术手段，建立面向客户的供应链管理系统，对内高效协同、对外快速响应，解决“信息滞后和不畅”问题，创造“信息充分和及时”的环境，把基于业务规则的决策权放在组织的最前线，提供知识共享与科学决策支持；再次，创建学习型组织，建立企业内部的高效沟通氛围，建立创新型的强势企业文化。

    实施ESI工程后，集中一贯管理的内涵得到了升华和延伸：由管理功能或职能的集中，演化为着重信息和知识的集中与共享；由企业内部的一贯，延伸到从客户需求开始到满足客户需求为止的产销供应链管理的一贯，从上游供应商管理开始到下游客户管理为止的全程供应链管理的一贯。管理信息化建设的定位从“以财务为中心”向“面向用户，以提升竞争力为中心”转移，建立和完善了下列子系统，初步形成了对外快速响应、对内快速决策的企业经营运作系统。

    （1）企业级制造管理系统(ERP)

    （2）企业级统一的数据仓库系统

    （3）基于智能质量设计知识库的技术询单快速应答系统

    （4）客户驱动的综合销售/优化排程/交货期快速应答系统

    （5）“宝钢在线”网上营销系统

    （6）面向战略客户的协同商务系统

    二、对外快速响应、对内快速决策的企业经营运作系统

    （1）企业级制造管理系统(ERP)

    该系统是宝钢管理信息化的核心系统，它解决了按客户的要求进行产品质量设计、按客户的订货规格进行生产材料设计，按客户的交货期排产等问题。公司的业务管理人员都能通畅、透明地共享客户需求、定制规范和执行状况等信息。企业自觉、能动地将自己的业务置于客户需求的约束下，做到生产过程的顺畅，进行经济、批量的定制运作。

    （2）企业级统一的数据仓库系统

    建设企业级统一的数据仓库系统，把由制造管理系统收集的大量来自各产线的实绩数据、来自各业务处理阶段的过程数据传送到数据仓库系统中，运用数据分析和数据挖掘工具，实现诸如基于知识的客户服务、产品盈利能力分析、产品质量持续改进、合同交货周期分析等功能，提高为客户服务的水平。

    （3）基于智能质量设计知识库的技术询单快速应答系统

    对于客户提出的新钢种或新材料要求，可利用智能质量设计知识库进行智能化质量设计。利用关键输入变量（KIV）和关键输出变量（KOV）统计建模，智能质量设计知识库提供了大量产品和工艺的集成数据。这些数据体现了贯穿各道关键工序KOV与KIV之间的关系。客户在询单或订货时，只要提出最终目标要求，系统便会利用智能质量设计知识库在已经生产过的钢种中自动找出最接近的“近似值”来反复匹配，从而设计出各道关键工序的质量控制参数，再放到质量测试平台上模拟和优化，以使这种材料的最终结果能满足客户的特殊需要。通过这个系统，既可以快速应答客户技术询单，回答可否生产的问题，又有力地支持了宝钢新产品的开发，以及技术进步，从而更好地满足客户的需求。

    （4）客户驱动的综合销售/优化排程/交货期快速应答系统

    即运行物料优化计划、订单优化排序、基于产能的交货期应答功能模块，实现合同的全程动态优化排产。既使机组产能得到精确占用，又对交货期进行实时应答。这些模块是在引进消化国外先进供应链软件的基础上，结合宝钢制造管理系统的技术内涵进行改造，使之能在宝钢这样物流交叉、产线复杂的制造环境中，解决“客户需求个性化”和“企业生产规模化”的矛盾，实现大规模定制。

    宝钢向所有重点客户提供按周交货服务，并在互联网上进行合同评审，可以对客户提出的交货期做出快速应答。

    （5）“宝钢在线”网上营销系统

    “宝钢在线”是管理信息系统在因特网上与客户交互的“窗口”。客户可在网上进行询单和订货，查询所订合同的生产、发货、运输、质保书和结算信息，缩短了宝钢与客户的时空距离。作为物流服务商，也可在网上及时获取有关出厂信息，从而提高出厂作业效率。

    （6）面向战略客户的协同商务系统

    宝钢与一汽签订了战略合作协议，共同建设协同商务平台。一汽大众的钢卷库委托宝钢管理，每天根据一汽大众的生产计划和实绩，动态平衡从长春到上海的整个供应链的库存状况，及时调整钢材生产计划，满足一汽大众的生产要求。这是一种典型的产销供应链协同商务模式。

    协同商务平台目前已正式投运。宝钢按照一汽大众的轿车生产计划组织排产、生产、运输。宝钢对一汽大众已实现按周订货、按周交货。在双方的共同努力下，一汽大众的钢材库存同比下降45%，创效益数千万元。宝钢在为客户创造价值的同时，也赢得了一个稳定可靠的战略客户。

    此外，宝钢在长期的管理信息化的建设实践中还实现了符合宝钢实际的管理技术和信息技术的创新，主要体现在：

    （1）钢铁制造管理技术的数字化

    如以冶金规范为主体的质量设计技术、全自动的合同处理技术、虚拟材料设计及炉流设计技术、实时动态的合同跟踪管理技术、合同-材料-计划状态控制技术等。

    （2）大型、连续、长流程钢铁企业的集成制造技术

    开发了处于管理和控制中间的生产控制系统，前后贯通产线，实现全程一体化产品与质量设计、计划与物流调度、生产与质量的管控；上下连通现场控制设备与企业管理平台，严格做到了从作业层到管理层的“数据不落地”，管理对象也精确到了每一个物料。由宝信软件承担的流程行业制造执行系统（MES）产品研发还被列入国家863重大科研项目。

    （3）钢铁制造流程一体化代码体系

    这一体系覆盖所属厂、部、处、室、分公司和技术中心，适于原料、高炉、烧结、焦化、炼钢、连铸、热轧、冷轧、线材、钢管等不同产线的制造执行过程，包括单制程、多制程、热装热送、短流程轧制等各种流程，贯穿不同层级的计算机系统中，上下、前后具有互相贯通的统一的处理逻辑。

    （4）合同全程动态优化排产和交货期的快速应答技术、面向战略客户的协同商务模式、智能质量设计知识库（前已述及，故不赘述）

    三、管理信息化建设为宝钢创造竞争优势

    （1）实现按客户的需求组织生产

    （2）加快对客户的响应速度

    （3）体现“质量为本”的管理理念

    （4）强化物流控制的有效手段

    （5）体现精益生产、敏捷制造的思想

    （6）增强应对突发事件的能力

    （7）规范化和透明化管理

    （8）经营成果得到及时反映

    （9）提升企业掌握核心技术的能力和持续改进的能力

    （10）提升与战略客户的协同运作能力

    可以实施ESI工程3年来所取得效果为例（参见下表）：

效果	具体效果
快速应答客户询单，提高客户满意度	基于合同优化排程系统，数秒内完成客户交货期确认； 以客户服务知识库为支撑，一般技术问题即席应答； 利用“宝钢在线”，分日提供客户订单的交货期预报。
缩短订交货周期，加快市场响应速度	2001年，缩短订交货周期25%； 2002年，在2001年的基础上缩短了12%； 2003年，继续缩短15%以上。
提高交货期精度，为客户创造更多价值	向所有重点客户提供按周交货服务；按周交货精度：2003年比2002年提高23%。
降低在制品库存，降本增效明显	2003年降低在制品库存3.5%，生产节奏加快，产品制造周期缩短10%以上。
缩短质量异议处理周期，提高客户服务水平	产品异议处理周期，2003年比2002年下降20%以上； 2003年提供了网上产品异议服务，消除了宝钢与客户时空距离，预计2004年产品异议处理周期将继续下降。
建立供应链的协作关系，提供客户增值服务	与客户生产计划协同，建立供应链同盟；实施钢材的剪切配送，提供看板服务；借助“宝钢在线”，让客户享受低成本的现代物流成果。

 

 

    为深化“集中一贯”管理，建立扁平化柔性管理体系，我们调整了组织机构，减少纵向层级，缩短汇报链。集团总部撤销处级层次，实行部长单职制。汇报链从原来的6级压缩到现在3级，提高了工作效率，减少了信息失真和“公文旅行”。

    我们建设了宝钢数据中心系统，推进信息系统一体化和标准化，完成了集团公司总部网、专用网及安全体系的建设，将28家下属单位网络接入集团公司专用网，实现了总部与各子公司间、部门与部门间、部门内专业组间的信息交换与共享，保证了管理扁平化的有效实现。

    正是有了这些竞争优势，缩短了宝钢与国际先进钢铁企业之间的差距（参见下表）。

宝钢与国际先进钢铁企业对标(2003年)

项目	宝钢	阿塞洛	新日铁	浦项	JFE	蒂森克虏伯
钢产量(万吨)	1987	4280	3130	2890	3020	1610
销售收入(亿$)	145.48	293.39	259.03	149.30	219	391.88
总资产(亿$)	207.92	310.39	356.22	174.30	358	351
净利润(亿$)	9.46	2.90	3.68	16.75	9.46	5.55

 

  

    四、体会与思考

    1、集中一贯管理模式是宝钢信息化建设的基石

    宝钢是在国内首先采用“集中一贯”管理模式的企业，“集中一贯”管理就是要实现企业业务的全过程管理，这对大型钢铁联合企业是非常有效的。在“集中一贯”管理模式下的各职能部门并不是简单地独立履行其职能，而是把它们视作是整个企业运行系统中各个过程链的一个环节，实现全过程的信息资源的集中管理和信息共享。“集中一贯”管理的优势还在于它能有力地支持企业的流程再造和管理创新。

    2、信息化战略必须服从、服务于企业发展战略

    信息化战略要紧紧围绕企业的发展战略，旨在提高企业的核心竞争力。信息化规划作为企业创新规划的重要组成部分，应同步纳入企业的技术改造和科研发展规划，做到统一管理、保障资金。

    3、数据的标准化和统一性是实施信息化的基础

    在建立“信息高速公路”的过程中，如果没有整体标准和体系框架，而图各自的便利，则不是在建“高速公路”，而是在开辟“羊肠小道”。宝钢的做法是：

    （1）坚持“就源输入，数出一源”的数据管理原则

    （2）统一代码设计和数据字典

    （3）建设企业级统一的数据仓库

    4、管理与技术并重，持续追求适度的企业信息安全

    5、考虑到企业信息安全是动态的、全员的、综合的、相对的和有成本的，宝钢以重点防御、综合防御、全员防御、主动防御的总体策略，集中管理、协同处置的综合管制平台，管理与技术并重的方针，做到“实体可信，行为可控，资源可管，事件可查，运行可靠”，持续追求适度的企业信息安全。

    管理信息化建设以流程及业务优化为核心，与管理创新同步推进，有开始，没结束

    管理创新不可能一劳永逸，要不断发展，才能走在他人的前面。要剖析现行业务流程运行状况，剔除企业运行中减值、无效的过程，再造以客户为中心的企业资源最佳化的运作流程。职能管理向业务流程管理转变，即组织为流程而定，而不是流程为组织而定。将业务的审核与决策定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，提高对客户和市场的反应速度，推进管理的结构性变革。据此建立相应的管理信息系统，为再造后的业务流程提供必要的支持手段，通过加速工作流程和限制无效劳动来不断创造价值，实现管理模式与管理手段的高效整合。

    五、新一轮发展战略目标下的信息化建设

    宝钢已确立了新一轮发展的战略目标，立志“成为一个跻身世界500强，拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，一业特强、适度相关多元化发展的世界一流跨国公司”。

    宝钢将积极实施钢铁精品战略、适度多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。在产业供应链上，宝钢已先后与一汽、上汽、东风汽车、新日铁、阿塞洛等国内外企业建立了战略合作伙伴关系。同时，加快钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地建设和信息化建设步伐，加速形成自主知识产权。

    围绕宝钢新一轮发展战略目标，在宝钢各相关企业中强势推广宝钢股份现代化管理模式，以管理信息化建设和贯标为抓手，优化管理流程，推进管理的结构性变革。目前正在重点推进实施一钢、五钢、梅钢、宁波宝新等主要钢铁企业的信息化建设工程项目以及宝钢股份的采购SCM和产销SCM系统项目，在2004年内把宝钢各主要钢铁企业的ERP框架构筑完成（参见下表），为宝钢一体化运作奠定管理信息化的基础。

单位	宝钢主要企业信息化建设现状
宝钢集团公司	建成对内连接集团公司总部网与子公司主干网、对外连接互联网的宝钢集团专用网，集团公司总部实现两网合一。包括财务监管中心、综合信息服务中心、人力资源管理中心三大模块的数据中心一期系统全面建成，实现了总部与各子公司之间，部门与部门之间，以及部门内各专业组之间的数据共享，保证了管理扁平化的有效实现。
宝钢股份	建成了覆盖全部产线的、从各生产控制系统到公司产销管理系统间纵向集成的四级架构的集成制造系统以及设备、物资、能源、运输、人事等管理信息系统，形成了企业级制造管理系统；   建成了包括技术和质量、物流和生产、财务和成本、销售和市场、设备、能源等主题的企业级统一的数据仓库系统；   建成了基于质量设计知识库的技术询单快速应答系统、客户驱动的综合销售/优化排程/交货期快速应答系统；   建成了“宝钢在线”网上营销系统、面向战略客户的协同商务系统；   建成了面向公司和二级厂部的工作流信息服务系统，实现了企业部门间的协同工作；   2004年内将建成面向需求协同、资源整合的综合销售计划系统，推动企业级制造管理系统向产销供应链管理系统递进；   围绕采购ESI工程，开展物料代码规范清理工作，已启动整合公司的采购IT平台、建设采购管理系统项目。
一钢公司	ERP系统一期已与1780不锈钢工程同步建成投运。包括销售、质量、生产管控、出厂发货、财务、能源、计量、检化验、统计、采购等模块，支持炼钢、连铸、热轧一体化生产控制管理，实现成本核算和财务管理。还建成了OA、人事、档案、综合信息平台等系统，2004年内将建成“一钢在线”网上营销系统。
宁波宝新	已建成包括销售、质量、生产、出厂、财务成本、设备、采购模块的初级集成制造系统以及包括总帐、OA、人事、档案、自助、信息发布等模块的综合信息管理系统。目前正在对现有系统进行升级改造，新增了档案、 统计 、 电子商务 等模块，计划于2004年内基本建成企业级制造管理系统（ERP），其中 统计 、 电子商务 模块将于2005年一季度建成。
梅山公司	已建成OA、人事、档案系统。正在建设 产销 、 热轧L3 、 炼钢L3 、 铁区 、 OA 、 人事 、 档案 、 统计 、 矿区 、设备、采购、能源、运输等模块的企业级制造管理系统（ERP）。其中带下划线的在建系统计划于2004年内上线。
五钢公司	正在建设 ERP （SAP销售、物料、财务、成本、资产模块）、MES（ 不锈钢长型材 、合金钢棒材、特冶锻压、银亮和钢管等5条产线）、 设备 、 称量 、 检化验 以及 OA 、 人事 、 档案 、统计等系统。其中带下划线的在建系统计划于2004年内上线。
宝钢国际	已建成功能覆盖国际、国内贸易业务、初步支持大宗原燃料集中采购业务的ERP系统。下属东方钢铁电子商务公司通过构架企业间互联网信息化渠道，将分销、配送、用户、供应商连接成一个有机整体，实现企业间信息集成与共享。先后为宝钢股份等单位建立了10多个“网上专营厅”。同时致力于网上“大客户通道”和“协同商务平台”的建设，已建成宝钢－一汽大众协同商务平台、宝钢江淮汽车供应链管理平台。东北、华东、西南、华南四大地区公司已形成ERP+电子商务门户的系统格局，其中华东公司还推出了“宝时达”移动用户服务系统，成为国内钢铁贸易领域唯一直面客户需求、为客户提供移动服务的平台。

 

  

    一钢公司信息化建设一期项目以2003年11月30日产销系统热轧单元上线为标志，至2004年6月30日完成上线投运目标。产销管理与生产控制系统投运11个月以来，没有因为系统故障导致产线停产，并有力支持了7月份的热轧达产和8月份的炼钢（碳钢）达产。一钢公司通过管理创新、技术创新、实现信息化及产业化互动，已成为老企业改造走新型工业化道路的成功案例。

    2004年10月28日，梅钢ERP产销系统上线试运行取得了圆满的成功。梅钢公司在信息化建设中统一思想，坚定不移地全面移植宝钢股份现代化管理模式和信息化系统解决方案，虽然过程并不平坦，但经过梅钢公司上下、宝钢股份咨询组和宝信软件实施项目组的通力合作、科学管理，项目基本处于健康有序的状态。

    实践证明，宝钢股份现代化管理模式及其信息化系统解决方案是比较符合实际的，是比较成熟的，是有作为的。

    为顺应宝钢发展战略和未来趋势，与钢铁精品基地建设以及钢铁主业整体上市、一体化进程互动，基于钢铁主业一体化管控模式和跨地域供应链协作的需要，宝钢正在利用、规范、整合、提升现有信息化建设资源，采用现代信息技术，特别是有宝钢特色的成熟管理信息技术，统筹规划钢铁主业信息化（包括网络基础设施和信息安全在内）蓝图、路线和时间表。

    高新技术的迅猛发展正在引发世界经济结构的调整，世界范围的市场竞争将更加激烈。宝钢必须抓住一体化的机遇，善于总结经验、学习创新。“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”

    宝钢成为世界500强后，我们清醒地意识到宝钢与国际先进钢铁企业相比，在新技术研发能力、企业核心竞争力、专业精英人才、国际化经营能力，包括在管理信息化等方面还有不小的差距。我们一定要怀着强烈的责任感、使命感，老老实实地学习、实实在在地创新、认认真真地工作，不断提升企业的竞争实力，才有可能以强势企业的形象稳固地屹立于世界500强之林，才能实现宝钢在2010年跻身世界钢铁业前三强的奋斗目标！