变则通，通则久。面对日新月异的市场经营环境，中国中化集团公司以推行管理创新工程、深化改革为契机，以创新为抓手，积极实施了一系列事关企业长远发展的改革、创新举措，取得明显成效，企业发展动能得到明显激发。2017年上半年，中化集团总体经营业绩创出历史同期最好水平。公司营业总收入同比增长61.2%，利润总额同比增长54.2%，净利润同比增长151.7%。

活力，来自轻装上阵

2016年以来，为解决过去发展中核心主业不聚焦、资源投入分散的问题，中化集团在反复研讨基础上总结提炼出了公司新的整体战略定位。今后五至十年，中化集团将以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为指导，按照“集团有限多元化、业务单元专业化”原则，着力打造成为一家“创新型的石油化工和精细化工企业，涵盖农业、地产、金融的有限多元化投资控股公司”。

为实现这一战略目标，中化集团对职能及业务组织架构进行了调整，搭建一套适应投资控股型企业特点的战略管控体系。按照“小总部、大业务”的原则，集团总部对职能相关、相近的部门进行合并重组，由原20个一级部门、79个二级部门分别精简为9个、34个，总部编制数也较2016年同比减少32%。精简后的集团总部更加聚焦于战略预算管理、财务资金政策、重要人事任免、绩效考核评价等核心职能，与日常经营相关的运营管控职能全面下放，随之86项权限下放。

与此同时，公司组建了能源、化工、农业、地产、金融五大事业部，赋予其战略建议、运营决策、选人用人、考评激励及主业投资决策等一系列自主经营权，使之逐渐成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。在此基础上，公司还启动了管理创新工程，构建以战略管理为主线的“6S”管理体系，调整优化集团总部与事业部之间的管控模式及管理流程，以真正达到提升管理效率、降低管理成本、激发经营活力的目标。

在事业部层面，管控模式也在不断创新。中化集团所属企业中国金茂近年来随着业务规模不断发展壮大，开发城市数与项目数量快速增长，管理幅度和层级持续增加，个别单位形成了事实上的三级或四级管控。“这就造成了总部管控效率不高、区域作用发挥不足、城市及项目定位不清晰等一系列问题。”中国金茂战略运营部总经理丁宏告诉记者，“管控体系调整和优化势在必行。”

借鉴标杆企业在快速扩张阶段的管控经验，中国金茂确定了“三级架构，两级管控”的管控模式。

在纺锤形的三级架构中，总部聚焦“重大决策中心、资源配置中心、共享服务中心”三大中心定位，推动业务决策有序下放，减少管控事项，提高管控精度；平台公司加快搭建步伐，加速能力提升，充分发挥专业管控及资源统筹作用；项目公司推动组织精简，提高管控标准化水平，提升效率。

而“两级管控”则确保有人干、有人管，全覆盖、无重叠。针对不同业务的特点，管理上也各有侧重。开发板块，加大授权力度，推动业务快速发展；持有板块，保持具体业务以专业平台管控为主的授权原则；金融服务板块，加强对新平台和弱平台的管控与服务力度。按照各单位和专业条线成熟度分类授权，成熟一个授权一个，不依据公司层级搞“一刀切”。

同时，对下属成熟公司，平台公司推动逐级授权，总部则以服务支持为主，减少审批与管控。金茂北京战略运营部总经理窦曦骞说：“因为业务成熟度高，金茂对北京公司的授权本来就比较充分，但过去以后端为主，今年的管理创新过程中授权主要在前端，比如项目启动会。我们很支持这样的做法。”

上半年，房企业绩大多呈现下滑态势，但中国金茂逆势增长，行业排名较去年有所上升，其中不乏管理创新的贡献。

潜力，来自模式创新

随着公司改革发展的蓝图越来越清晰地呈现在每一位中化人面前，公司上下对改革目标的理解和认识越来越趋于一致，以改革促发展的愿望越来越强烈，特别是基层单位孕育着强劲的改革和发展动力，反过来又形成了一股对改革的拉动力。在每一个业务板块，商业模式和产品创新正在成为推动业务发展的动力。

6月20日，中化石油江苏有限公司在中化扬州建设的橇装式移动加油站开业。橇装站本不是新鲜事物，但这家加油站的特殊意义在于，这是中化石油销售有限公司和中化实业公司首个跨板块合作项目。在地炼发达的山东省，能源事业部将以股权为纽带，搭建产业合作新平台，在石油贸易、油品及石化产品营销、仓储物流等领域广泛合作，为客户提供一揽子解决方案，以小投资撬动大贸易。

事业部之间的协同也正在取得进展。近日，中化集团旗下外贸信托与中化石油销售有限公司产融结合设立信托，共同为加油站业主提供完整的项目融资、油品供应、加油站管理等一揽子解决方案。

化工业务电商平台壹化网上线，打造“自营+第三方”一站式化工品贸易综合服务平台，5月18日正式上线后仅8天时间壹化网交易额就突破亿元，截至7月末，入驻企业近千余家，交易量9.2万吨，交易额突破11亿元，客户反响之热烈超出预期。

农业业务确立了以农业服务为核心的商业模式创新，以“MAP”（Modern Agricultural Technology Platform）为抓手，通过打造一支具有现代农业综合种植技术服务能力的多层级的专家团队，整合中化种肥药及土壤技术能力，形成按作物、按地域及生长周期的“解决方案+产品包”农业综合服务能力，改变以往单纯依靠渠道分销产品的传统模式，实现向技术服务渠道和“解决方案+产品包”的商业模式转型。目前开展“MAP”试点遴选，已签约托管服务面积64万亩。

地产业务在城市运营、绿色建筑及基金平台方面取得突破性进展。公司积极探索城市综合开发与运营模式，深化“轨道交通+新型城镇化”发展模式。绿建业务方面，以夯实基础管理、推进科技、产品创新为重点，累计签约合同金额达5701万元，申请专利6项，其中2项已获专利授权。基金平台方面，获私募基金管理人资格，截至5月底基金投资规模已达99亿元。

在金融事业部，布局逆周期投资的特殊机遇基金正在设立，这是用创新的眼光审视宏观经济困境的成果，一个全新的业务领域徐徐展开；过去局限于在集团内部开展业务的财务公司，试水“一头在外”的延伸产业链金融服务。

动力，来自激励到位

管理创新需要顶层设计，更需要调动基层热情。要调动员工的创业热情，激励机制创新显然是一个绕不开的话题。

为此，中化集团董事长宁高宁提出，收入分配机制应该在坚持国有企业属性的前提下，无限接近市场化。根据这一思路，中化集团推出了《关于加强多元化激励体系建设的指导意见》、《中化集团推行超额利润分享机制（GPS）的方案》等制度方案，并在实践中不断探索。

项目跟投是房地产行业激励的一个通行做法。2015年，中国金茂就进行了项目跟投试点。今年以来，在中化集团推进管理创新工程的鼓舞之下，中国金茂优化项目跟投机制，将参与拿地的总部、区域及项目公司关键人员纳入强制跟投，在收益绑定基础上，关注超额分享与风险共担，将跟投推广到所有新获取项目。中国金茂一名员工告诉记者，“目前，大家积极性比较高。通过利益捆绑，调动了团队内生动力。”

中国金茂跟投机制通过科学的设计让员工和公司风险共担、利益共享，而中化集团能源事业部的GPS（超额利润分享）机制有异曲同工之妙。能源事业部下属多个业务单元正在结合自身特点探索GPS机制。中化石油有限公司打破了基于岗等、岗级进行奖金分配的传统思路，从“固定薪资+浮动奖金”调整为“固定市场化薪资+提成奖励”，根据交易员全年市场化业务税前利润完成情况按比例提成。

尽管能源事业部对激励机制的探索才刚刚起步，但对于提升员工创业热情已经发挥了明显的作用。“在我们的GPS试点站，员工可以分享40%的非油业务超额利润，大家推销的积极性很高。” 中化石油销售有限公司厦门区域营运经理王建辉告诉记者，“现在每个人都会盯着油站业绩目标完成情况，这在过去是不可能的。”

中化集团党组副书记、副总经理李庆介绍说，为强化激励约束，中化持之以恒推进三项制度改革，一是完善以考核与培养为基础的干部能上能下机制，让“创造价值、追求卓越”的干部得到充分认可，让“得过且过，不思进取”的干部感到坐立难安。2017年上半年，公司根据综合考评结果，淘汰关键岗位人员10名；二是完善以能力与业绩为基础的员工能进能出机制。集团按照“以能力为导向，海纳百川、唯才是用”的原则，从外部对标先进企业引进了大量优秀经理人及核心骨干，有效地充实了人才储备；三是完善以市场与价值为基础的收入分配机制，突出强业绩导向，2016年，中化集团下属二级单位中薪酬资源增长最多的单位同比增长超过10%；但同时，受外部市场环境、去库存要求等因素影响，3家经营单位薪酬资源同比下降超过10%，真正体现了按贡献大小拉开薪酬档次。

创新之火越烧越旺

今年5月，在中化集团首届经理人年会上，集团董事长宁高宁提出了集创新主体、创新方式与创新文化三位一体的“中化创新三角”，提出要让创新成为中化人的思维方式和工作方法，成为公司一种重要的生存手段。

今天的中化，创新之火已经点燃，并且越烧越旺。集团举办首届“化想杯”创新创意大赛,项目申报于7月9日正式结束。历时63天，共收集创新创意项目566个，其中商业模式创新项目154个，来自5大事业部20个BU和集团职能部室的2000余人参与此项活动。能源事业部成立了“互联网+”工作小组，并在内部广发英雄帖，加快推进互联网转型相关工作；化工事业部科技创新中心揭牌，建设化工行业重量级智库，创新工坊设立，培育具有高增长潜力的内外部创新项目；农业事业部MAP战略正在全国快速推进……

时时创新、处处创新、人人创新。在创新驱动的引领下，在倡导创新的氛围中，各种各样的创新如同雨后春笋般正在涌现。而在这股浩荡的风潮中，每个中化人尽自己所能地融入、推动、壮大。

未来，中化集团将牢牢秉承“创新驱动未来”的理念，坚定不移推进各个业务板块产品技术和商业模式创新，以石油化工和精细化工为核心主业，围绕产品和技术创新形成核心竞争力，力争成为一家以研发为驱动、以技术为优势的世界级大型化工企业，为中国化工产业的转型升级履行央企责任。