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东北制药:干字当头抬起龙头 管理变革脱困图强

文章来源:《国资报告》杂志  发布时间:2018-09-27

东北制药诞生于1946年,作为新中国最早的化学制药基地,东北制药曾援建了全国19个省市的52家医药企业,向外输送干部1300多人,被誉为我国民族制药工业的摇篮。

进入市场经济后,东北制药发展几经波折,特别是2010年以来,公司连年巨额亏损,到2012年时,三年累计亏损达8亿多元。为此,沈阳市委、市政府于2013年初果断调整了公司领导班子。新班子履新后,带领万名员工直面挑战、深化改革,努力改变传统的思想观念和落后的经营管理模式,提升企业活力和竞争力。

从2016年开始,东北制药生产经营逆势反转,当年缴纳税金2.65亿元,同比增长70%,实现利润2400万元,比上年减亏增盈4亿多元。2017年,公司全年汇总实现销售收入64.3亿元,同比增长16%;缴纳税金3.54亿元,同比增长33.6%;实现经营利润1.08亿元,同比增长3倍以上;出口创汇1.56亿美元,同比增长35.5%;公司总资产上升到106亿元,各项指标均创2013年以来最好水平。

把“龙头”抬起来

龙头怎么甩,龙尾怎么摆。对于企业而言,领导班子的素质和水平,直接影响着企业改革发展的成效。因此,东北制药的改革脱困,首先是加强领导班子建设,把“龙头”抬起来。

按照习近平总书记“当干部就要干字当头”的要求,东北制药鲜明提出领导班子要以“活着干点儿啥、死了留点儿啥”的精神状态和人生追求来谋划和推动工作。通过严格的民主生活会、党内谈心等多种形式,东北制药深刻排查班子中存在的有权任性、为官不为、自由散漫、小团体利益等一系列突出问题,以严肃的批评和自我批评,有力的组织和制度完善加以解决,让班子成员的思想状态真正凝聚到党中央、省市要求和企业自身改革实践上来,形成共同推动企业发展的坚强意志。

与此同时,东北制药大力倡导“鼓励创新、宽容失败”的工作导向,对各级干部允许“走路摔跟头”,但决不允许“怕摔跟头不走路”。为此,东北制药出台了中高管尽责担当六条戒令,明确提出:用人公平公正,不说假话,不造假数;不接受下级宴请,不刻意讨好上级;反对文山会海,繁文缛节,务求5分钟内说清一个重大问题,500字内写明一个重大事项等一系列工作要求。东北制药坚决整治“看领导眼神儿、盯领导脚跟儿”“打太极拳、走太空步”等错误思维、行为方式。在落实责任,完善制度,反向追责处理中,全面解决了高管兼职问题,对工作不力、违规的干部大力度调整,四年来,调整高管责任分工累计8人次,高管免职2人,调整中层干部50人次,基本形成了实事求是、大道至简、真抓实干的工作作风。

此外,东北制药还把提升学习能力、突破实践能力摆在突出位置。坚持放开视野、打开心胸,深入推进党委中心组、专家讲座、专题调研各种学习,全球寻找行业内外优秀标杆,实施对标管理。东北制药要求各级干部“在战争中学习战争”,真正把“以客户为中心”的市场导向和市场化、契约化的现代经营管理理念注入企业生产经营全过程。

大幅度压缩管理层级   

一些国有企业在发展过程中,因为历史遗留问题,及企业盲目扩张等问题,造成管理层级过多,不仅会导致企业机构臃肿、管理效率低下、管理成本增加,也直接影响了企业的竞争力。 

在长期的发展过程中,东北制药也逐渐累积了这样的问题。因此,东北制药改革的第二刀,就是大幅度压缩管理层级,让市场反应快起来。

具体做法上,东北制药首先是调整总部平台。经过分步调整,东北制药把集团公司、股份公司和传统工厂三级管理体系“合三为一”,让公司总部真正成为战略、研发、投资、财务、人力资源管控中心,作战单元(分、子公司)成为市场主体。

其次是改造营销体系,打造“总部抓总、分线提升、销区主战”模式。东北制药将制剂营销总公司裂变为25个省区平台分公司,成为业务展开和干部成长的主阵地。2016年,制剂业务迅猛增长,全年盈利近2亿元。国际营销总公司裂变为美、欧、日和国际贸易、制剂出口5个独立分公司,有力推动公司品牌进军国际市场。2017年原料药国际国内市场统筹策划,加快发展,利润贡献达39%,原料药、制剂产业链一体化优势更加明显。

第三是改造生产体系。东北制药将两大工厂裂变为原料药、制剂各6个生产分公司,产业链条全面实行内部市场化结算和指标考核,2016年生产成本同比降低达2亿元以上。2017年,国内外20余项质量认证和客户审计全部顺利通过,产品品质和质量管理水平加快向中高端领域迈进。

最后是改造辅助业务体系。东北制药将东瑞公司、百万公司等一批厂办大集体和辅助单位以独立子公司形式推向市场,通过业务结构梳理、组织架构和运营模式再造等手段,全面引入市场化经营机制,目前精细化工、医药工程、危化运输、计量检测、智能制造等一批子公司已开始在专业市场施展作为,2016年利润贡献4000余万元,2017年持续增利,成为公司发展的有效资源。

积极开展流程再造  

在新的组织架构和市场导向的运营模式下,东北制药还积极开展流程再造,把权力放下去、责任担起来。东北制药对500多支流程和制度进行了全面梳理、调优和再造。在操作层面,实现发起、审核、审批三个节点完成一支流程,大幅提升了运营效率和市场反应能力。

在具体做法上,首先是限制总部权力。东北制药依法开展董事会治理,将总部权力限制在战略、原则和目标管控层面,突出在纠偏过程中行使监督权和否决权。其次是下放管理部门权力,加大简政放权力度,切实做到管住结果,放开过程,将人员招聘、奖金分配、人员考核晋升等权力,预算内经费使用、日常材料和装备的部分采购权等,全部下放给分子公司。最后是充实一线单位权力。东北制药各分子公司在总部框架下自主实施内部考核,总部审核备案,让承接指标、完成任务的作战单元和一线单位获得充分授权,在市场和生产前沿指挥作战。东北制药还突出市场牵动,在营销体系打造“少将连长”,业务人员直接调动政策事务、学术支持等各种“阵地资源”,根据竞争要求“打没有命令的仗”,确保满足客户和市场需求。

深入推进三项制度改革

劳动、人事、分配制度是企业经营管理机制中最根本的制度,也是激发企业活力的关键。 近年来,东北制药深入推进三项制度改革,使人力资源活起来,并充分提升了企业的竞争力。

首先是推行干部“能上能下”的用人机制。东北制药对各生产经营单位实行指标黄牌警告制和末位淘汰制,连续两年进入最后5位的一把手自然淘汰,三年来共淘汰、调整各分子公司总经理18人。同时,东北制药坚持业绩导向,推行有为有位,在整体调优中,重点推进干部队伍年轻化,15名80后干部走上了各分子公司一把手岗位。任职资格体系在2016年投入运行,全年非职务晋升206人,专业干部有了全新的成长动力。

其次是推行收入“能增能减”的薪酬分配机制。东北制药建立了向贡献者倾斜的薪酬体系,打掉学位、职称等各种资历津贴,全面推行以岗定薪、以绩定奖、以能调薪。营销、生产各岗位员工每月薪酬可以自己测算,按岗位绩效,多干多得。和2013年相比,2016年东北制药员工平均收入增幅45%。2017年,公司人均收入比上年再增长10%。

最后是推行员工“能进能出”的用工机制。几年来,东北制药依法依规主动解除劳动合同400余人,有效减轻冗员负担,人均劳动生产率连年稳步提升。

东北制药的改革做法和经验还有很多,比如,通过大力推进产品创新,树立企业品牌;通过全过程贯通数据管理,提升科学能力水平;通过严格执纪问责,有效防范经营风险,并维护了风清气正的良好发展环境。

2018年是东药“三年倍增”的收关年,也是企业实施混合所有制改革试点任务的关键一年。东北制药相关负责人表示,当前,公司正进一步落实中央、省市决策部署,以“四个全面”为总体目标,以实现“四个调整”和“四个转变”为关键标志,积极推进混合所有制改革任务,全力把东北制药打造成充分市场化经营,医药制造流通全产业链发展,国际知名、国内一流的大型综合性医药健康产业集团,为老工业基地振兴做出新贡献。(国资报告记者 原诗萌)

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