“压缩管理层级、减少法人数量”是国资委作出的重要工作部署，同时也是中国远洋海运深化改革、提质增效的内在需要。集团决心全力推动“压减”工作，力争提前完成国资委布置的工作目标。有关工作开展情况汇报如下：

一、前期开展的相关工作

（一）组织动员阶段。

5月16日召开了“压减”工作专题会。中国远洋海运被选为重点单位。会后集团高度重视，立即布置落实国资委相关会议精神。

一是许立荣董事长亲自担任“压减”工作领导小组组长，提出要充分利用本次重组整合机会，自我加压，速战速决完成“压减”工作任务目标。

二是组织召开了集团“压减”工作小组会议，布置了加强宣传动员、筹备系统工作会议、制定集团工作方案等相关工作，并对职能部门进行了“压减”工作职责分工。

三是“压减”工作小组组长叶伟龙副总经理约谈了集团内所有存在6级以上法人机构的单位，听取了情况汇报，对这些公司进行了提前动员。

四是6月6日组织召开全系统“压减”工作启动视频会议。许立荣董事长结合集团实际，要求各级单位负责人高度重视、克服困难、速战速决，坚决贯彻落实国资委的工作要求。

五是集团正式下发《关于做好压缩管理层级消减法人数量的通知》，强调了“压减工作”意义，要求各公司全面梳理法人层级、管理层级情况，制定“压减”工作计划，逐级逐户确定整改措施。

通过以上组织保障建设、个别约谈、集体会议、下发文件等措施，集团上下充分理解 “压减”工作的重要性和紧迫性，形成了速战速决提前完成“压减”工作任务的共识。

（二）调查梳理阶段。

1.开展自查，梳理现状。结合国资委改革局企业基本情况调查工作，对集团法人层级情况、管理层级情况进行了摸底调查。截至2016年5月31日，集团共有企业1713户。法人层级共有9级，其中1-4级单位516户，占比30.12%（一级单位1户、二级单位2户、三级单位55户、四级单位458户），5-9级单位1197户，占比69.88%（其中五级单位383户、六级单位466户、七级单位254户、8级单位73户、9级单位21户）。管理层级共有6级，其中1-4级单位1376户，占比80.33%（一级单位1户、二级单位52户、三级单位534户、四级单位789户），5-6级单位337户，占比19.67%（其中五级单位327户、六级单位10户）。

2.分类研究，把握成因。在把握现状的基础上，按照公司性质进行分类梳理，研究分析公司法人数量多，管理层级长的原因。一是航运业务为避免单艘船舶责任诉讼涉及母公司，较多使用了单船公司。二是集装箱运输业务和物流业务具有网络化经营的特点，网点遍布全球。三是按照境外法律和商业规则，出于分散经营风险、利于税务安排、降低财务费用、便于分拆重组等需要，设立了部分BVI等特殊目的公司。

（三）方案制定阶段。

在调研摸底的基础上，结合国资委的工作要求，集团于7月初编制完成了整体工作方案。

1.明确工作目标。2016年底前关闭158家公司，约占法人总数的9.3%。集团法人层级由9级降至7级，管理层级由7级降至4级。2017年6月底前再关闭129家公司，累计关闭公司数量占法人总数的16.8%。完成法人层级5级，管理层级4级的目标。2017年底再关闭53家公司，实现消减法人数量20%的目标。

2.明确工作思路。 “纵横发力、标本兼治”推动“压减”工作。在纵向方面全力缩减企业层级，清理关闭无实际作用的特殊目的公司、空壳公司以及扭亏无望的亏损企业，减少企业层级、缩短管理链条。在横向方面利用重组机会，合并重组同类型企业，整合同地区的重复投资资源，减少公司法人数量。同时，创新管理模式，规范董事会建设，进一步提升企业投资、决策、经营效率。

3.明确工作实施路径。一是股权调整，将较低层级的公司股权上提到较高层级；二是清理无实质作用的空壳公司、单船公司；三是加大低效无效资产清理力度，清算关闭亏损公司；四是清理重组同地区、同类型企业；五是强化集中管理，对特殊目的公司进行统一的日常维护和财务管理，提升管理效率；六是强化投资管理，结合投资授权管理，明确具有投资权限的层级，从源头控制法人层级的增长。七是探讨推行分公司管理模式，研究将基层业务子公司改制为分公司。八是鼓励基层管理创新，摸索压缩企业层级新方式。各级公司参照选择组合运用。

4.明确清理公司名单。方案确定了四类重点清理公司，形成了约340户清单名录。一是借助本次重组机会，着力清理并关闭两集团同区域内业务范围、职能定位类同的公司，约142户；二是关闭因运力消减已无实际船舶资产的单船公司，约122户；三是加大低效无效资产清理力度，清算关闭亏损公司，约43户；四是清理无实质作用的空壳公司、特殊目的公司，约33户。

5.明确保障措施。一是建立“压减”工作定期汇报制度，各直属企业每月书面汇报工作进展情况。二是对于因“压减”工作而产生的成本费用，在年度绩效考核中酌情予以剔除。三是将“压减”工作纳入集团经营考核范围，对成效显著者予以奖励。四是建立“压减”工作长效机制，加强重组工作顶层设计，避免重组增加企业管理和法人层级。同时明确企业层级投资权限，不得投资设立法人层级5级以上的公司。

二、下一步工作打算

截止目前，我们已经关闭24家企业。下半年我们将以强化督导检查和协调解决具体困难为主要工作重点，促进工作方案按时保质完成。同时加快授权制度建设，加大授权力度，全面提升管理效率。

（一）强化督导检查考核。一是将“压减”工作纳入集团提质增效的整体方案，同步推进督导工作。集团领导将根据督导计划，检查下属公司组织保障、工作措施、工作进度与成效，督促相关公司按时保质完成任务目标；二是将“压减”工作作为内部审计的重点内容之一，关注“压减”工作过程的合法合规性，防止国有资产流失；三是设计“压减”工作考核指标，纳入经营业绩考核体系。将“压减”工作成效与企业负责人薪酬关联，引导下属公司加强工作力度。

（二）协调解决具体问题。通过定期报告制度以及出差调研巡查等工作，及时掌握各单位工作进展以及面临的实际问题，总结归纳各公司成功经验和案例，协调集团内外资源，共同努力克服困难。同时向国资委等国家部门争取政策支持。

（三）推动董事会授权管理。在缩短企业层级和减少法人数量的基础上，进一步推动董事会授权管理模式，以促进管理效率的提升。集团将出台总体工作方案，建立直属公司董事会规范运作管理制度体系，指导试点公司建立董事会规范运作制度体系和组织架构，争取年内完成12家试点单位的建设规范董事会工作。

三、面临的困难和建议

在机构清理、股权调整过程中面临的主要困难有：一是协调利益相关方耗费精力，“压减”工作计划时间进度管理难度较大，具有较大的不确定性。二是处理历史问题产生成本费用影响公司当期效益。特别是如果将间接持有的海外股权转为境内直接持有将产生较大税务负担。

建议：一是希望国资委发挥管理专家多、政策理解到位的优势，开展对“压减”工作的现场调研和检查，在具体实践操作中予以指导。二是希望国资委在核定集团经营业绩结果时，对因“压减”工作而发生的成本费用予以剔除。三是希望国资委能够针对央企“压减”工作面临的共性问题，例如针对境外股权转境内而产生的税务负担问题，协调其他国家部门予以必要的政策支持。

尽管“压减”工作面临很多困难与挑战，中远海运集团决心加大改革重组力度，持续压缩管理层级、消减法人数量，实现瘦身健体、提质增效的工作目标，也恳请国资委继续关心、指导、支持和帮助新集团的“压减”工作。