【按】中国航发以新组建为契机，提早谋划，主动作为，聚焦主业，构建精干的总部机关，积极研究并搭建扁平化的管理架构，优化业务板块，精简中间管理层级，打造了扁平、灵活、高效的管控新模式。现将中国航发有关做法经验予以刊发，供参考借鉴。

中国航发聚焦主业强“三感”

攻坚克难推“压减”

组建中国航空发动机集团有限公司（简称中国航发）是党中央、国务院的重大战略决策，中国航发承担着实施国家“两机”科技重大专项之一航空发动机项目的重任，使命光荣、形势紧迫、责任重大。自成立之初，中国航发就以强烈的使命感、紧迫感和责任感主动作为，聚焦主业，提早谋划，强力组织，多措并举，攻坚克难，确保完成压缩管理层级、减少法人户数（简称“压减”工作）任务，计划用3年时间，实现管理层级不超过4级，企业法人户数减少30%的目标。

一、高度重视贯精神，强力组织推“压减”

中国航发高度重视“压减”工作，坚决贯彻落实党中央、国务院关于供给侧结构性改革和推动中央企业“瘦身健体”提质增效工作有关精神，认真学习研究并组织落实国资委“压减”工作要求和具体计划，主要措施包括：一是集团公司主要领导亲自组织动员，相关领导多次组织召开专题会议研究重大问题、部署重要工作，进一步统一了思想，提高了重视程度。二是总部层面成立了由多位集团公司领导和多个部门负责人组成的投资清理与社会职能移交工作领导小组，并设立了领导小组办公室专职负责“压减”工作，同时，明确牵头部门负责具体承办，其他部门协同配合做好相关工作；三是各直属单位分别成立了由主要领导亲自挂帅的工作领导机构，以及主管领导具体负责的工作实施机构，进一步强化了组织领导，加大了推进力度。

二、主动作为聚主业，提早谋划推“压减”

集团公司领导在公司组建初期就明确提出“聚焦主业、压缩管理层级、清理投资项目和亏损企业”等要求，强调所属各单位要聚焦主业，实现资源、精力和业务向主业“三聚”。启动部署集团公司投资清理工作三年任务，并制定细化了清理计划，做到有序退出非主业投资项目，努力实现聚焦主业，轻装前进，为更好地承担国家重大专项任务创造了有利条件。

三、精简高效设机构，压减层级调管控

中国航发以新组建为契机，围绕开展的重大专项任务，遵循精简高效、聚焦主业、保障运营需求、突出行业特色的基本原则，以打造责权明确、精干高效的组织机构和管控模式为目标，精简了总部机关部门设置和人员编制；同时，调整管控模式，削减中间管理层级，实现了对主要单位的直接管控，形成了集团公司—直属单位的扁平化两级管理架构。

四、分门别类定目标，多措并举推“压减”

中国航发在将控股单位纳入“压减”工作范围的基础上，还将参股单位也纳入了“压减”工作范围。根据业务领域、投资关系、经营状况等因素，逐一梳理，分门别类，找出共性，筛选重点，逐类研究退出标准，住户研究处置方式，确定“压减”工作目标：一是对不符合集团公司发展战略、非主业的单位要按计划退出。二是对非战略性且连续3年亏损的单位要及时进行清理。三是对连续3年不分红的单位和涉及航空发动机产业链的非全资单位要提出处置方案。四是对一般性参股单位原则上要予以退出等。根据拟退出单位具体情况，分别采取股权转让、清算注销、关闭破产、减资退出、吸收合并、重组整合等多种方式实现清理退出。同时，严格审批新增事项，从源头把控好新设立单位和新投资项目的数量与规模。

五、强化考核促进度，攻坚克难推“压减”

一是强化“压减”任务目标，下达计划并纳入年度综合计划纲要，加强对各直属单位的监督考核。二是按照抓早、抓紧的原则，努力推进“压减”工作，全面启动各投资项目清理工作。三是按照抓细、抓实的原则，组织研究制定股权项目处置方式、操作流程与标准，加强对直属单位的业务指导，严格控制计划节点和完成期限。四是加强重点、难点项目的管控，及时组织研究并解决存在的问题，力保重点、难点项目按计划推进。五是建立周跟踪、月汇报制度，每周核对清理进展情况，定期编制简报进行总结。