【按】东风汽车公司聚焦汽车制造主业，统筹推进公司业务优化，将“压减”工作与同业重组整合、处置“僵尸”企业及特困企业专项治理、分离移交“三供一业”等工作协同推进。截至今年10月底，东风公司已完成第一年减少法人户数计划的22%，调整和优化各级法人管理层级16户，预计到今年年底，东风公司减少法人户数将完成总任务量的30%。现将东风公司有关做法经验予以刊发，供参考借鉴。

借“压减”东风 强东风体魄

东风汽车公司（以下简称东风公司）高度重视国资委关于“压缩管理层级、减少法人户数”工作的相关要求，董事长竺延风、总经理李绍烛亲自挂帅出征，迅速组织专门的工作小组，立足汽车行业特点，精心组织、明确目标，细化措施、落实责任，“压减”工作取得初步成效。

一、迅速启动，周密部署

为提升“压减”工作各项议事决策效率，东风公司在党委常委会领导下，成立了“压减”工作推进CFT（跨职能工作组），由总经理担任组长。同时各二级单位均成立推进工作组，形成“压减”工作纵向联动，重点二级板块、重点子公司横向协同的工作格局。

8月12日，公司主要负责同志组织公司各二级单位、重点三级单位负责人召开“压减”专项工作启动会，对公司“压减”工作进行动员和部署，明确了工作体制、机制，全面推进公司“压减”工作。随后，“压减”工作组迅速奔赴重点事业单位开展座谈、调研和沟通，制定了公司“压减”工作方案和计划，按国资委要求的工作周期，对拟“压减”的法人单位，锁定“压减”措施，目标精确到户、计划安排到月、任务落实到人。

二、战略引领，顶层设计

根据国资委“压减”工作部署，东风公司以“十三五”战略规划为指引，以“扁平化压缩管理层级、专业化集中同质业务”为主要思路，对管理层级、法人户数进行科学安排，制订公司组织发展规划，结合公司情况，针对不同事业定位，不同业务特性，研究制订个性化方案。

针对集团业务发展特点，组织主要事业单元，系统分类梳理全部子企业，摸清家底，研究制订“十三五”期间公司业务准入和退出规范，明确公司第一批“压减”的六项基本原则，即：已无实际业务开展的空壳公司提前压减；管理层级低、链条长的优先压减；连续亏损、扭亏无望优先压减；经营规模小、同质竞争的优先压减；非汽车制造和服务价值链的优先压减，主要客户在公司内，主要为整车配套的零部件子公司优先压减。

三、聚焦主业，统筹推进

按照国资委“中央企业围绕瘦身健体，紧盯提质增效，抓好内部结构调整”的要求，东风公司围绕汽车制造和服务价值链进行梳理和谋划，聚焦公司汽车制造主业，统筹推进公司业务优化。

一是按照公司《全面深化改革规划纲要》计划安排，着力解决历史遗留问题。退出房地产、物业、能源、宾馆等辅业，既减少公司法人户数，同时又集中资源发展主业。二是结合僵尸企业处置和亏损企业治理专项工作，消除出血点和亏损源。积极处置低效无效资产，集中资源发展主业，针对问题企业、长期亏损企业，对于扭亏无望的、持续亏损、产能过剩、不符合战略发展要求的，坚决清理关闭。三是围绕汽车制造和服务，进一步提升公司在营销服务、金融服务、物流服务等水平事业的集约化程度和管控水平，做实区域公司、做优品系公司、做强基础服务公司。缩减纵向管理层次、减少横向法人户数。

四、多措并举，务求实效

东风公司结合自身实际，统筹规划，将“压减”工作与同业重组整合、处置“僵尸”企业及特困企业专项治理、分离移交“三供一业”等工作协同推进，多措并举，力求通过压减工作，强健东风“体魄”，为企业持续健康发展创造有利条件。

一是压减结合，专业化重组同质业务。按照国资委关于优化布局、结构调整、推进转型升级的有关要求，围绕公司“十三五”战略规划，以问题和市场为导向，通过股权划转、吸收合并、层级提升等方式，进一步优化产业布局，优化资源配置，调整、重组有关二级板块、子公司间业务与资源，对同质化业务进行整合。以业务整合为契机，将业务向母公司集聚，努力实现母公司全部实体化运作和发展。结合区域、品牌、客户等因素，重点开展公司内零部件子企业、物流及其他水平事业的整合工作，消除内部同业竞争，提高其服务公司主业的能力、提升其经营质量。二是关闭无存在必要的壳公司，退出市场化程度高的非战略性业务。深入调研摸底现存各类壳公司，研究特殊目的公司存在的必要性，严控特殊目的公司设立，清理关闭各类无实际经营业务的壳公司。同时将与汽车制造或配套关联性不大的非主营制造类业务，通过出让资产、转让股权、破产清算等方式，战略上进行退出，集中精力发展汽车主业。三是战略性让渡市场化程度高的汽车服务业控股权，在不降低控制力的同时，放大国有资本功能。结合混合所有制改革，重点在符合条件、业务发展成熟、市场竞争充分的三级及以下企业，通过引进外部战略投资者等方式，适当让渡控股权，优化体制机制，激发企业活力，放大国有资本功能。四是完善管理制度，建立长效机制。制订下发《下属子企业新设子公司管理办法》，公司所属各单位新设子公司全部由集团统一审批，严禁各级企业对外投资新设不符合战略发展要求的子公司。原则上严控三级、冻结四级、禁止五级公司新设法人，严格控制增量，鼓励通过改组现有法人的方式发展新业务。五是精简总部，简政放权。公司总部导入授权决策体系（DOA），对成员单位实施分级授权、分层管理；制定总部组织架构与职能优化方案，谋划构建共享中心，精简操作性、事务性岗位；完成对总部社会职能移交；通过对重点单位进行调研，提出精简要求，主要业务单元内部管理层级要求控制在三级以内，部分控制在二级以内，精简管理部门和管理人员，减少管理成本。

五、落实责任，正向激励

为保证公司“压减”工作责任落实到位，公司在年度战略研讨会上，以破解改革瓶颈为专题，对公司重点单位“压减”工作下发了13项任务表，责任落实到人，既考核总量、又考核存量。促进各二级单位进一步优化业务布局、整合业务资源、去清僵尸企业、淘汰落后产能。同时，采用专项奖励方式，激活“压减”工作团队的主观能动性，主动承担压力、增加动力、提高执行力。每年年底对责任单位进行相应奖励。

截至今年10月底，东风公司已完成第一年减少法人户数计划的22%，调整和优化各级法人管理层级16户，预计到今年年底，东风公司减少法人户数将完成总任务量的30%。