【按】东航集团自2002年组建以来，不断坚持以市场化的“关、停、并、转”为手段，持之以恒地推进清理整合工作。截至目前，东航集团所属各级全资及控股企业140户，参股企业34户，十多年里累计减少了119户投资企业，清理整合成效显著。现将东航集团有关做法经验予以刊发，供参考借鉴。

东航集团坚持清理整合出实效

中国东方航空集团公司（简称东航集团）于2002年在联合云南航、兼并西北航基础上组建，之后在2010年完成了与上航的联合重组。通过改革重组，东航集团聚集到了更多更广的发展资源，规模实力显著增强。同时，在重组中，东航集团内部也存在企业数量多、资源相对分散，子企业间业务交叉重叠、规模与效益参差不齐，投资链条过长、管控能力偏弱等问题，从而影响了重组效应的有效发挥，对企业发展形成了一定的制约。

2004年，根据国资委《关于推动中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见》，东航集团积极落实文件精神和要求，及时作出了“做强做大核心主业，发展与主业高相关产业，下属企业实施经营专业化”的战略决策，同时对低效无效企业、无关联企业和四级以下企业实施关停并转。

清理整合工作是一项复杂的系统工程，涉及面广，利益主体多。为此，东航提出了“早启动、早推进、早出成果”的“三早”要求，并从以下几方面开展工作：一是制定方案，明确目标。公司确定“多元化发展、专业化经营”的目标，专门成立集团层面的清理整合领导小组，建立专事专人负责制，从组织机构上确保此项工作顺利推进，并确定清算整合的时间节点。二是摸清家底，分类清理。对集团下属的各类投资企业的数量、层级、性质、注册资本、持股比例等状况进行全面的核查，并根据各企业与主业关联度的强弱，最终确定关、停、并、转的对象。三是依法依规，维护权益。全面树立法治思维，依法依规推动清理整合工作。四是规范有序，确保稳定。在清理整合过程中注重点面结合，努力维护员工合法权益，积极营造和谐稳定的氛围，加快了推进速度，实现了平稳整合。五是审慎投资，避免衍生。建立了规范完整的对外投资管理体系，在制度建设及流程管理初步形成闭环的基础上，始终坚持集团统筹管理对外投资，加大科学论证、审慎投资的工作力度，避免出现边清理边无序新建投资公司的现象。

十多年来，东航集团不断坚持以市场化的“关、停、并、转”为手段，以“减少管理层级、缩短管理链条、降低经营风险”为目的，持之以恒地推进清理整合工作，优化了资源配置，降低了投资风险，精简了管理层级，逐步形成了主业突出、股权清晰、层次精干、幅度合理的扁平化架构。一是投资企业户数大幅减少。2002年至2010年初，集团公司下属各类投资公司从258户减少到182户。2010年东航上航联合重组完成后，随着原上航下属投资企业的进入，东航集团下属投资企业数量又增加到了217户。通过近年来清理整合工作的不断推进，截至目前，东航集团所属各级全资及控股企业140户，参股企业34户，十多年里累计减少了119户投资企业，清理整合成效显著。二是管理级数明显减少。截止目前，东航集团已基本清理了五级投资企业，四级企业也明显减少，虽经多次改革重组，但管理层级始终控制在国资委相关要求范围之内。