【按】中国远洋海运集团充分利用集团重组机会，大力推进“压减”工作。集团力争一年内清理关闭340家公司，实现消减法人数量20%的目标，并将管理层级由7级压缩至4级，法人层级由9级基本控制在5级以内。现将中国远洋海运集团有关做法经验予以刊发，供参考借鉴。

中国远洋海运紧抓改革重组机遇

扎实推进提质增效转型升级

中国远洋海运集团有限公司（以下简称中国远洋海运），始终以深化国企改革“1+N”系列文件为指导，积极推动改革重组，全力开展提质增效工作，取得了积极成效，集团效益平稳增长。截至2016年9月底，集团累计完成营业收入1426.11亿元人民币，完成年度预算的63.90%；实现利润总额132.77亿元，利润总额同比增加15.27亿元，增长12.99%，完成国资委下达任务目标的88.17%；集团资产总额6191亿元，负债总额3751亿元，资产负债率60.59%。

一、以战略为引领，加快改革重组步伐

在制定改革战略的过程中，中国远洋海运明确了战略引领的工作原则，以有效发挥资源效率，提高全球竞争力为目标，制定公司重组和资源整合方案。在推进改革重组过程中，新集团坚持“深改、快改”，准确把握改革节奏，让重组整合的改革红利得到尽早释放。今年3月1日，集团合并重组集装箱业务，成立中远海运集装箱运输有限公司。6月6日，正式合并重组油气业务成立中远海运能源运输股份有限公司。6月16日，正式合并重组成立中远海运散货运输有限公司。8月26日，中远太平洋公司实现港口码头重组后，正式更名为中远海运港口有限公司。9月8日集团的金融上市平台，原中海集运正式更名为中远海运发展股份有限公司。7月25日，集团通过物流板块重组整合方案，预计10月下旬将完成总部整合和新公司挂牌，12月底前完成区域公司、专业公司的机构和业务整合。下一步，集团将继续推进工业板块的改革重组，预计年底基本完成重组整合工作。积极推进教育资源、船员体制、信息系统、科技资源及其他业务整合工作，力争明年全面完成。

二、优化总部机构设置，强化集团战略管控

在集团总部层面的合并重组过程中，不是简单的“1+1”，而是把企业管理的体制和机制创新放在了突出位置，确立了“定战略、配班子、管资源、抓考核、防风险”等五大职能，以此设置了13个职能部门，进一步深化机制体制改革，强化总部层面的战略管控。同时，借鉴了当今跨国公司较为通行的“职能部门+共享中心”设置模式，确立了新集团总部“职能部门（上海）+共享中心（北京）+特设机构”的新模式，推行“异地办公、一体化管理”，既实现了总部精简的目标，进一步细分了职能，又妥善安置了分流人员。目前新集团总部人数由原中远、中海集团总部的504人减至249人。

在实现总部层面改革的同时，中国远洋海运进一步深化了管控机制的改革，加快推进集团两级董事会制度建设，强化集团战略管控能力。目前集团已向中远海运发展等7家单位董事会授权，并确定年内共完成26家二级企业的规范董事会建设，明确向下属企业董事会授权，强化企业市场主体地位，提高企业决策的科学性和效率。

三、持续强化成本控制，发挥重组协同效应

中国远洋海运以深化改革为契机，以航运价值链为载体，积极推动企业降本。今年1-9月，集团营业成本1354.39亿元，同比下降180.79亿元，降幅11.78%。其中，燃油费和船舶租赁费大幅减少55.49亿元和12.56亿元，降幅分别为38.17%（同期国际油价下降约23.57%）和11.07%。中远海运集运公司通过重组预计协同降本50亿元，得益于整合后的航线网络优化及码头整合效应，集运单箱网络成本较去年下降16.76%，箱管成本同比下降12.3%，燃油成本同比下降35.87%，港口使费同比下降3.28%。中远海运散运公司利用整合效应，采取多种措施加强对接与协同，燃油成本同比下降36.5%。中远海运能源运输公司发挥规模经营优势，深入内部挖潜，运输成本同比下降13.1%，其中燃油成本同比下降41.7%。

四、积极瘦身健体，不断提高管理效能

中国远洋海运领导高度重视“压减”工作，决心利用国资委大力推动压减工作和集团重组机会，自我加压、提前完成“压减”任务。集团力争一年内清理关闭340家公司，实现消减法人数量20%的目标，并将管理层级由7级压缩至4级，法人层级由9级基本控制在5级以内。明确了着力清理“同区域同业务类型公司、空壳单船公司、低效无效僵尸企业、无实际作用特殊目的公司”等四类公司；同时制定了建立定期汇报、加强督导考核等保障措施。截至9月底集团共清理关闭83家企业。