宣传局  陈静涤

    读《李·亚科卡自传》，就像看一部跌宕起伏、扣人心弦的大片，随着作者的人生高低潮我们经历一场场没有硝烟的战争。亚科卡的一生就是由这些战争造就的一个个传奇。然而所有的传奇都意味着它背后难以想象的磨难和困苦。他到达过人生最辉煌的顶峰——福特汽车公司的总裁，福特“野马”之父；也跌至过最深渊的谷底——被福特解雇、新到任的克莱斯勒公司面临倒闭。他在汽车业最好的时候上演了最精彩表演；同时也在汽车业面临整体危机，克莱斯勒面临具体管理危机的时刻上演了一场“拯救”大戏，成为英雄。我们总是对于困境中的执着与逆转那样倾心，所以他的拯救显得那样的壮烈和壮丽，那是一场刀尖上的舞蹈，我们看得惊心动魄，也深深折服。

    亚科卡是美国移民后代，专修机械工程和商业。1946年，他以一名机械工程师的身份进入福特汽车公司，从一个普通推销员开始了他一生艰辛的经营生涯。50年代他推出了分期付款计划，大获成功；60年代他组织开发了“野马”车，创造汽车销售史上的奇迹，被称为“野马”之父。1970年他当上福特公司的总裁。七年后，被福特公司解雇。随后54岁的亚科卡担任了克莱斯勒公司总裁。当时，由于中东石油价格暴涨，美国出现了经济危机，汽车行业首当其冲。克莱斯勒汽车在国内市场上的销售比重仅占8.1％、库存积压8万余辆、亏损11亿美元、积欠各种债务达48亿美元，陷入濒临倒闭的状态。以亚科卡自己的话说“跳出油锅又入了火坑”。他最终凭借着企业家的素质和能力、改革家的胆识和魄力、实干家的闯劲和态度、经济家的头脑和敏锐，使克莱斯勒公司从毁灭中得到了重生。他使克莱斯勒公司复活的过程，显示出了他卓绝的危机管理能力。

    企业在发展中存在着各种风险。近几年，中央企业在发展中也遇到了投资决策风险、安全风险、市场风险等，给企业发展带来或多或少的影响。建立企业风险管理体系,防范风险固然是企业发展过程中必不可少的一个环节，然而当风险一旦来临，企业陷入危机时，也不要慌张，亚科卡的危机管理方法可以给我们一些经验和启示：

    一、调整企业发展战略、集中主业资源

    1978年，在危难之中，李·亚科卡接任了克莱斯勒这个即将死亡的汽车巨人总经理的重担。在冷静分析形势后，亚科卡拯救的第一步就是调整了企业发展战略。他认为克莱斯勒公司要是有前途的话，应该是一家汽车公司，公司的王牌是工程技术，应在研制新型汽车方面成为汽车工业中的领先者。因此，他首先缩减海外业务，结束了公司在委内瑞拉、巴西、阿根廷的业务，而集中于美国、加拿大和墨西哥。其次，缩减产业领域。把每年稳得美国政府5000万美元利润的坦克业务卖给了通用动力公司，而把主业资源集中在优质汽车和卡车上。

    毋庸置疑，在企业的经营管理之中，企业发展战略处于核心的地位。企业发展战略是对企业生存环境，竞争对手，自身资源综合思考的结果，是根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并最终实现企业使命的一个动态过程。亚科卡的经历告诉我们，在危机中企业发展战略不能缺失，要及时调整企业战略目标，明确自己生存空间，考虑企业发展方向。在企业发展战略中要相对集中主业资源，退出与战略发展方向不一致的业务。

    这和我们目前进行的中央企业确定主营业务的思路是一致的。确认企业主业是国资委对中央企业发展战略和规划、企业重大投资活动实施有效监管、依法履行出资人职责的重要基础性工作。突出主业是企业做强的基础和前提。有人做过分析，全世界前十大知名品牌企业，只有GE公司是多种经营企业，而且其多种经营的形成，有着深厚的历史原因。企业产业过多会导致资源分散、核心业务不突出，发展缓慢。中央企业要做强做大，必须要把精力放在主业的发展上，明确发展方向和市场定位，集中资源、集中力量，提高企业核心竞争力。

    二、解决危机与发展生产并举、确保可持续发展

    亚科卡认为，处理危机必须保证在危机过去时，手里有些东西留下来。“我们不能把种子吃掉，我们重新站起来的时候，如果没有东西好卖，那么奋斗就没有目标了”。在危机中应要集中力量于未来。亚科卡认为，克莱斯勒生存下去必须仍然做一个汽车和轻型货车的全套生产商，而不是作为单项产品的生产者。他大力发展适销对路的产品，变换花色品种，努力提高产品质量。首先，投资1800万美元，建立了一个电子计算机和测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到由计算机设计，大大提高了设计质量。其次，花费1亿美元，改装了已有70年历史的杰斐逊大街的老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部直接安装，使装配质量明显提高。第三是和工会一起组成一个20多人的质量检查小组，变公司单方检查为有工人参加的联合监督管理。经过综合治理，克莱斯勒的产品质量迅速提高，与通用、福特汽车相比，质量信誉皆首屈一指。

    处理危机不仅仅是使公司免遭损失，而是能在危机中发展。危机管理与业务发展不是相互对立的矛盾。危机中的企业发展不仅不能停顿，也不能是割裂式的，要解决当下，更要立足未来。确保可持续的发展，是危机管理的最终目标。

    三、加强危机中的舆论宣传

    在克莱斯勒陷入危机的时候，媒体是对此进了大肆的渲染报道 。《华尔街日报》几乎天天都登一篇有关克莱斯勒情况的反面文章，详尽地报道每一项坏消息，危及公众舆论。面对恶劣的舆论环境，公共关系部的人主张沉默是上上之策，“只消坐着闷声不响就行了。一切都会好起来的。我们最不该做的事是引起人家注意到我们的糟糕状况。”但是亚科卡认为，公司正面临抉择，可以不声不响地死，也可以大叫大嚷地死去。大叫大嚷地死去，总会有机会使人们听到我们的声音。因此，亚科卡集中力量搞一次宣传运动来恢复公众对公司前途的信心。他首先调整了原来的广告宣传重点，不再宣传汽车，而是大力宣传公司及其前途，宣传公司事业；其次，澄清舆论，利用报纸社论来阐述克莱斯勒的长期计划，向公众说明公司面临的困难和危机，以及采取的积极措施；最后，针对负面消息，采取进攻性姿态。“不理睬报界的坏评论是不行的”，“相反，应该针锋相对，用事实取代谣传。”亚科卡带领公司管理人员设身处地提出公众的问题和疑惧，自问自答了一些很棘手的问题，诸如“克莱斯勒有前途吗？“失去克莱斯勒，美国的境况会更好吗？”这些宣传运动产生了效果，公众因此作出了反应，明白公司在干什么。一年以后，克莱斯勒的坏消息不再出现在报纸的头版上。

    事实证明，危机中的强势舆论宣传对克莱斯勒恢复元气起到了决定性的作用。当危机出现时，不能采取“挡”的对策，否认危机的存在或发布片面的不太准确的消息，也不能“躲”，这只会被看成是逃避责任，更加损害企业自身形象。在危机处理中加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是基本对策。

    四、危机中的创新

    克莱斯勒的危机，是在世界石油能源危机的大背景下发生的，因此，拯救克莱斯勒就要寻找创新在石油短缺情况下的生存之道。亚科卡一向注重创新，他经过市场调查、研究和预测，从市场需求出发，考虑普通公众购买汽车的意图，“希望能供应一种美国制造的省油和前轮驱动汽车”，研究开发出适合当时市场的汽车——k型车。K型车是第一种能容纳六口之家，轻便节油、经久耐用的汽车。一经投入市场就获得了消费者的青睐，以亚科卡的话说：“K型车最终救了我们。” 1981年就在克莱斯勒仍在破产边缘徘徊时，亚科卡投资7亿美元在T115小型货车的生产线上。T115是全新的品种，介于常规客车和小货车之间，外型小巧、内部宽敞，它可乘坐七个人，最大的优点是可以停在通常的车库里。《幸福》杂志称它为本年度十大创新产品之一。三年后，投入市场大获成功。

    创新是企业发展的永远主题，亚科卡的经验告诉我们，创新不是研究室里的数据和图表，而是要从市场需求出发，站在消费者的角度创新。危机固然使企业地发展受到阻碍，但是危机带来地问题也是创新的原动力。通过发现问题和解决问题来实现产品的重大创新，是创新的一个重要途径。可以说创新、开拓和变革是亚科卡经营管理思想的核心，也是他带领克莱斯勒走向成功的关键所在。

    五、必须量力而行

    在处理克莱斯勒公司这场灾难性的危机中，亚科卡清醒地认识首先要图存。他说：“图存之道很简单：关掉一些最妨碍我们的车间，解雇一些不需要或不知道怎么办的人”。亚科卡认为在危机中没有时间来通盘考虑利弊得失，必须量力而行，要集中精力做必须做的事，而把其余都忘掉！他把自己比喻为一位军医，在众多伤员中挑选一批最有希望活下来的人。因此，亚科卡开始精简机构，压缩企业规模，缩短管理链条。他利用“关、停、并、转、卖”等措施，将原有52个工厂，关闭、变卖了16个，合并转产4个，产量、车型和销售面相应也随之减少。解雇职工9万人，经纪人由5800人减少到3700人，丢掉了压在公司身上的沉重包袱。“瘦身”后的克莱斯勒最终轻装上阵。

    企业的能力是企业决策的依据，在危机管理中，必须要量力而行，集中力量做该做的事。

    六、懂得放弃，学会妥协

    尽管亚科卡为挽救克莱斯勒公司采取了削减开支等一系列措施，但是随着世界经济的崩溃、能源危机的爆发，亏损持续上升，1979年底，亚科卡只能求助于政府——申请贷款担保。在当时美国政府和民众眼里看来，贷款担保是件危险的事情，无异于把钱投到无底洞里，而且有悖自由企业精神。为争取贷款担保成功，他游走于各大银行家之间作说服解释工作，到参众两院去作证。为了公司的长远发展，做了必要的妥协并忍痛放弃了大量利益。比如：被迫提供银行1200万抵押股，政府1440万股抵押股；为了取得最后6亿美元的贷款，把债款转成优先股；在贷款委员会的要求下，被迫卖掉“墨西哥湾流”私人飞机，因为在他们看来那是个特权，虽然，对于克莱斯勒公司来说，飞机是到各地工厂巡视业务的必需品。对于这一切，亚科卡说，我们没有讨价还价的余地，要保证长远前途。

    企业危机管理在一定程度上是妥协的艺术，一方面要作到坚持原则，另一方面要懂得必要的舍弃，以眼前和局布利益来换取长远利益。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。

    七、不忘社会责任

    在处理克莱斯勒的危机中，亚科卡始终反对破产，他从社会责任的角度出发，认为克莱斯勒作为美国汽车工业的第三大支柱企业，它的存在不仅是企业本身的生存问题，而是对整个社会有重要意义。首先，保护竞争。亚科卡认为竞争是自由企业的灵魂。在争取政府贷款担保的问题上，他认为在一个民主的自由企业制度下，政府的恰如其分的作用不在于帮助最富的生存下去，而在于保持竞争。“没有克莱斯勒每年所造所销的百万余辆汽车和卡车，自由市场体制会更有竞争力吗？”竞争对于对工业，对国家都是有利的。竞争不但可以维持整个汽车工业的良性循环和发展，而且可以使得汽车工业具有和日本等海外汽车商抗衡的力量。其次，保护就业。要是克莱斯勒倒闭了，连经销商和供应商在内的 60万人朝不保夕。工人几乎全部要失业，一夜之间全国的失业率提高0.5%，政府为此要付27亿美元的失业保险和其他福利。而且关键是“美国不但要进口更多的小型车，而且还要把就业机会出口给人家”。

    在处理这场危机中，亚科卡思考了许多有关社会责任的问题。 这是非常可贵的。企业存在的价值绝不只是创造利润，对股东、员工负责那么简单。企业生存于一个社会经营系统之内，必须对社会做出贡献，而不是造成损害。在企业处于危机之时更要从社会利益和责任出发，既不能“破罐子破摔”，也不能局限于“小我”斤斤计较。要作到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位。

    中央企业作为国有经济的主导力量，大多处于关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，在支撑、引导和带动经济社会发展，充分发挥国有经济的控制力、影响力和带动力方面，发挥着不可替代的重要作用。作为国有经济的骨干和支柱，中央企业必然有着社会属性和经济属性的对立统一关系。努力保持中央企业持续稳定发展，不仅是做强做大企业的经济问题，而且是坚持社会主义公有制主体地位的重大政治问题。

    八、恢复与重建

    通过一系列的措施和手段，亚科卡最终把陷于困境、濒临破产倒闭的克莱斯勒从崩溃的边缘上挽救回来，使这家美国第三大汽车公司起死回生，呈现出一派空前未有的繁荣局面。1982年底，克莱斯勒出现开始赢利。亚科卡立即召开记者招待会，向媒介和美国民众通报情况，开始恢复克莱斯勒的信誉和影响力。1983年9月，克莱斯勒公司将政府的保证贷款12亿美元全部付清，比政府规定日期提前了7年，同年还净赚了9.25亿美元。1985年第一季度再创辉煌业绩！获纯利5亿美元，与同期美国其它汽车公司的盈利下降形成强烈对比，是克莱斯勒公司有史以来最高的纪录。一系列突出成绩逐渐恢复了美国民众的信赖和支持。经过长长危机之后的克莱斯勒公司仍然以美国第三号汽车制造商的姿态骄傲地挺立着！可见，成功的危机管理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机管理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，扩大企业的知名度和美誉度。

    经营企业一定意义上讲是在经营风险，就象航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡是管理的要义。

    这是一场完美的拯救，是一幕刀尖上的舞蹈。固然从脚底到心里是蔓延的疼痛，只要满怀信心、果敢沉着、冷静睿智、以千百倍的汗水，终能洋溢华丽的转身！
    
    [点评]
 

    读书明理，学以致用

    ——《刀尖上的舞蹈》点评

    产权管理局副局长  谢 军
 

      《亚科卡自传》是一九八六年美国第一大畅销书。这是一本非常不错的企业经营与管理方面的教材，也是鞭策和鼓励青年同志不畏困难奋发向上的传记。该书描述了美国汽车巨子亚科卡在汽车行业的职业生涯和成长历程。重点反映了亚科卡对事业充满激情，不怕挫折，勇于创新，决策果断，善意学习，乐于合作的优秀品质。荣融主任蒋这部书推荐给青年朋友，可以说寓意深刻，用心良苦。

      正如现在大多数的青年朋友一样，亚科卡大学毕业后是从一名推销员干起的。当时正值福特汽车在各地销售疲软之时，亚科卡为了打开销路，进行了广泛深入的市场调查。经过深入调研，亚科卡找准了福特汽车销售难点根源在人们的消费能力所限，首次提出了分期付款销售汽车的理念，从而改变了福特汽车销售难的局面。富有基层工作经验的亚科卡36岁就任福特公司的总经理，凭借其对汽车市场的深入了解，为福特公司带来了巨大的收益。45岁因受妒忌而被解职。解职后，亚科卡不为眼前利益所诱，勇于面对挑战，毅然就任陷入破产边缘的克莱斯勒公司总经理。面对克莱斯勒公司的各种危机，亚科卡采取了大胆裁撤冗员，重用人才；面向市场，及时调整企业发展战略；勇于创新，创新与市场结合等一系列举措，使克莱斯勒公司起死回生，挽救了一个陷入绝境的大型企业，在经济界创造了一个奇迹。从实践中来，到实践中去，亚科卡从基层干起，广泛深入地进行调查研究，大刀阔斧地进行企业改革和创新，勇敢面对人生和事业上的挫折与挑战，这种不屈不挠的工作作风与处事理念是值得我们广大青年朋友学习和借鉴的。

      作者根据自己对《亚科卡自传》的理解和领会，撰写了《刀尖上的舞蹈》一文，将亚科卡的成长经历与职业生涯比喻成在刀尖上跳舞，即要富于勇气，又要小心谨慎。横看成岭侧成峰，远近高低各不同，由于每个人的经理与阅历不同，读同一本书也会得到不同的感悟。陈静涤同志能够将自己的感受概括为刀尖上的舞蹈，无疑是经过认真细致的阅读和品味后的内心感悟，难能可贵。事实上，做任何事情都要有在刀尖上舞蹈的精神，既要投入感情，树立信念，又要小心翼翼，严谨务实。

      国资管理、国企改革何尝不是如此！