宣传工作局  阳礼泉

    杰克·韦尔奇精心打造美国通用电气公司(GE)20年，取得了卓越成就，被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。他成功的秘诀是什么？世界营销大师菲利普·科特勒说，无与伦比的管理策略和培养人才的热情是他取得成功的唯一秘密。这就是韦尔奇以人为本的管理艺术。

      一、高度关注人

      对人的高度关注，注重人的因素，是韦尔奇一个十分重要的管理理念。他认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。企业的变革只有把正确的人放到正确的位置上才能发生。为此，他把人事开发和团队建设作为首先要做的事情，并为此倾注了比其他任何事情都多得多的热情、时间和精力，营造了一种重视人、鼓励人们创新、充分发挥人的作用的良好环境和氛围。正是在这种环境里，GE率先提出了全球化、服务、六西格玛和电子商务等四大经营理念，并付诸实践，促进了企业的发展。GE四大经营理念之所以成功，归根到底在于人。首先，这些理念能够抓住所有的人，是管理人员形成的共识，具有广泛的群众基础；其次，每一种理念的实施都着力于使人得到发展并提高公司经济效益；第三，投入最好的人才负责理念的实施，确保取得成效。韦尔奇在总结成功的原因时说，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。

      二、注重找对人

    韦尔奇说，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工。我只要找对了不起的人才，我的世界才会发生变化。他认为，招募员工要注意避免几个误区：一是不要根据应聘者的外表来决定是否录用。那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者中有些确实很优秀，不过也有些徒有其表，外强中干。二是把语言能力当作“招聘过滤器”是一种很狭隘的方法。如在亚洲招聘员工，应聘者英语说得不错并不一定就是合适的选择。三是从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好。四是简历是一件杀伤力很强的武器，不要对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历过分偏爱。韦尔奇提出要寻找和招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。他说，GE作为一个世界级的企业，首先在于它是一个汇集了具有良好价值观、刚正不阿品质和满腔热情、能够全身心投入的人的公司。

    三、重视培训人

    韦尔奇认为，如果不学习，将会一事无成。如果最优秀的人才没有倾注全力不断提高自己，公司的目标和成功就会受到很大的限制。因此，他十分重视人才培训，把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资。他投资建设了世界级培训中心——克罗顿维尔管理开发中心。培训中心修建了生活居住区和直升机停机坪，具有一流的培训设施和条件。培训中心开设的课程很多，从新员工定向课程到特定的技能培训项目都有；不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发，培养领导能力：为最具潜力的高级经理开设高级管理开发课程，为中层经理开设企业管理课程，为初级管理人员开设管理开发课程。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，认真考察GE在世界上每一个国家和地区的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展，仔细评估GE各项计划的实施进度和效果。培训不仅为GE造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且为GE创造了一种不断学习的社会结构，促进了GE特色学习型文化建设。

      四、区别对待人

    韦尔奇认为，成功的团队来自于区别对待员工。区别对待是建立一个伟大组织的全部秘密。对员工实行区别对待的政策可能会错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性会大大提高。为此，他把员工分为最好的20%、中间的70%和最差的10%，即A、B、C三类。A类员工激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。B类员工是公司的主体。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。针对不同类别的员工，实行有差别的奖励制度。奖励制度包括调整工资、分发股票期权以及职务晋升机会。A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。至于C类员工，则什么奖励也得不到。奖励制度的改革使员工更加关注整个公司的发展，推动了员工分享理念的形成。

    五、尽情鼓励人

    韦尔奇把帮助别人建立自信心作为领导工作不可或缺的一部分。员工的自信心来自于公司不断为他们施展才华和能力提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能做的事情，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过各种方式奖励他们。当员工犯错误时，他们最不愿意看到的就是惩罚，最需要的是鼓励和自信心的建立，作为领导者首要的工作就是帮助他们恢复自信心。他认为，自信心能给人以勇气，并能够充分释放你的能量，可以让你承受更大的风险并获得比你想象的更为辉煌的成功。他担任董事长不久，就提出要做到让每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物，鼓励他们去挑战自己的极限，使每一位员工确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进的步伐。韦尔奇不断为员工施展才华和能力提供机会和挑战，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸得着、还能数清，增强员工的成就感、自豪感和自信心。

    六、善待解聘人

    韦尔奇认为，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，为员工提供终身的工作保证。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。GE可以为员工提供最好的培训，提供大量的个人成长与增进专业技能的机会，尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，但无法保证每一个人都能“终身就业”。对于解聘员工，韦尔奇做到有情操作，富有人情味。对于表现不佳的经理人员，韦尔奇都会至少和他谈心两三次，表达失望，给他们改变现状的机会，而不是通知他离开。当最后一次谈话通知某人离开时，被解聘的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦尔奇认为，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等待着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才说：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。因此，对于被解聘员工，总是尽早通知，让他们有更多新的工作机会。同时，以更慷慨的方式对待被解聘的员工，为他们支付合理的离职金。

    七、真正尊重人

    韦尔奇尊重他的经理们，总是给他们以充分的职权和自主权，赋予他们公司主人翁角色。他认为，距离工作最近的人最了解工作。在他担任CEO之初，几乎每一个重大的资本支出项目都要由他批准，有时在他签字之前已经有16个人签字表示同意了。韦尔奇改革资本拨款审批程序，消除层级过多的消极影响，使企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，让他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力。

    韦尔奇重视员工的想法，发挥他们的聪明才智。他大力提倡并推行的“群策群力”会议就是尊重员工、发挥员工作用的具体体现。所谓“群策群力”会议，就是聘请外面专业人员提供帮助，会议开始时经理到场讲话，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的情况下，外部专业人员启发和引导员工们进行讨论。员工们把自己的问题列成清单，并对这些问题进行讨论，准备好意见建议在经理回来时向他反映。经理必须对每一项意见都要当场做出决定，必须对至少75%的问题给予“是”或者“不是”的明确答复。如果有的问题不能当场回答，那么也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。不仅如此，韦尔奇提出“无边界”理念，消除各个职能部门之间的沟通障碍，促进思想自由流动，让员工能够坚持不懈地分享到各自的最好思想，同时专门成立业务拓展部，帮助企业领导将一些好的思想付诸实施。GE作为一个全球性的公司其文化之所以能与世界上各种不同的文化相处得那么好，重要原因在于尊重他人，给他们发言权。韦尔奇认为，这是一条具有全球意义的启示。

    [点评]
 

    对《韦尔奇以人为本的管理艺术》的点评

    信息中心主任  石治平
 

    在现代管理领域，强调“以人为本”的杰出人才有两个，一个是彼得·德鲁克，另一个是杰克·韦尔奇。德鲁克被誉为“以人为本”的管理学大师，他重视人性，重视人的作用，尊重人的自由，发挥人的积极性。韦尔奇正是一位实践“以人为本”理念的管理大师。他的名言是：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”韦尔奇曾经说：“我对通用的初步管理核心理念，就是来自彼得·德鲁克。”

    韦尔奇在接手通用电气管理时，通用电气也严重存在着臃肿的管理结构，投资过度多元化、业务分散化，竞争力下降，股东和董事会不满等大企业病。他大胆革新，不断创新管理模式，但是始终把握“以人为本”，权力集中了，权力调整了，但不弱化组织和组织中的人，反倒激励了人的主动性、创造性。韦尔奇为我们生动演绎实践了大企业管理“以人为本”。

    阳礼泉同志读了《杰克·韦尔奇自传》撰写的《韦尔奇以人为本的管理艺术》，从高度关注人，注重找对人，重视培养人，区别对待人，尽情鼓励人，善待解聘人，真正尊重人七个方面进行了归纳总结，有新意，值得一读。