《杰克·韦尔奇自传》无疑是一本从生活、感情到管理思想包罗万象的商业名人传记。有着“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇先生，在执掌美国通用电气公司(GE)的近20年时间里创造了大量的商业典故，一直引领着全球商业和企业管理领域的发展，无愧为全球最杰出的企业家和管理思想家之一。在这本带有总结性质的个人自传里，无论是讲述那记忆中的童年还是回味那亲情里的甜蜜，更不必说那些工作中的难忘细节，这位“思想者”和“行动者”无时无刻不在向读者表达他的为人处世哲学和商业管理思想，在向人们揭示他和GE成功的秘密。

    这本书简直是一部现代商业思想的编年史和实用百科全书，虽然已经是作者一生思想和实践的浓缩，但其宏大的内容体系仍然会令一个普通读者感到无从下手。在通读全书，并反复阅读、体会了其中某些所述内容和背景与普通人的生活环境相差甚远的章节之后，我发现杰克·韦尔奇在全书中所讲述的整个商业和企业管理思想可以终于一点，这也正是序言中的那一小段内容里所高度概括并意图表达的。

    无论是“数一数二”、“全球化”、“六西格玛”、“电子商务”等等那些GE后来创造的、深入人心的、先进而成功的商业理念，还是“面对现实”、“居安思危”、“追求卓越”、“锐意进取”、“不断创新”、“以人为本”、“理念支撑”、“能屈能伸”、“诚信”、“服务”、“效率”、“无边界”等等这些隐藏在它们背后的、韦尔奇式的人生哲学与商业思想，这一切都是为了一个目的，那就是将GE这样一个“航母企业”打造得“比只有自己五十分之一大的对手更有活力、更灵活、适应性更强！”

    这就是现代大企业的生存与发展之道。

    正像书中前几章所表达的那样，从一走出校门便就职于这家庞大的跨国企业的杰克·韦尔奇，他本人年轻的时候也许根本没有理性而系统地考虑过他自己有什么经营思想，但他却本能地喜欢一个“小公司”般的工作氛围，喜欢与那些充满活力、思维活跃、不受繁文冗节束缚的团队一起工作，而厌恶低效率的“官僚主义”作风。这种个人好恶强烈到当他被提升到高层的时候仍然希望留在远离公司总部的生产一线部门附近办公。

    正是这种潜意识下的、朦胧的思想，跟随韦尔奇一起经历了不懈的奋斗和连串的幸运后成熟并明确起来，最终演变为摧枯拉朽的变革力量，在其他人对潜在的商业危险还没有察觉的时候，迎难而上、力挽狂澜，将GE这艘企业航母从暗礁丛生的“官僚主义”和“低效率”泥潭面前拯救出来，使其甩下其他超级跨国企业集团，率先驶上了新时代的高速航道。

    从杰克·韦尔奇带领下的GE以及同时代的众多西方大型企业的真实竞争与发展历程中，我们可以清晰地看到，随着技术的发展和制度的完善，残酷的商业竞争必将从“大鱼吃小鱼”般比较单纯的资本较力时代，发展到“快鱼吃慢鱼”般变化莫测的综合实力竞争时代。“核心竞争力”成为企业家们最常提及的词汇。市场，尤其是国际市场、新兴行业市场，已经不再是“赤手空拳”的“独眼巨人”们的天下，而变成“手持利刃”、“剑术惊奇”的各路英豪“你方唱罢我登场”的“混战江湖”。如果“巨人”还想生存，就必须学会“舞剑”！而这把“剑”、这把“利刃”就是“核心竞争力”。

    反观国内，市场经济经历了20余年的发展和健全，可以说是“浓缩”地遍历了西方市场体系百余年的发展史。可以说我们的市场情况是特殊的。由于某些称得上“后发优势”的因素，我们在整个法制体系和市场经济体制还相对不完善的时候，就已经在经济形态和市场竞争内容上与国际和西方市场基本对接了。这致使我们在仓促追赶了一阵之后，还没有来得及休整，就也被无情的现实摆在了新经济的起跑线上。

    正如杰克·韦尔奇在20世纪80年代，为当时已经积习难改、脚步沉重的GE巨人“减肥”，并最终教会它“舞剑”那样，我们现在也面对着同样的机遇和挑战。特别是大中型的国有企业。过去造就了我们的“巨人身材”，而未来却明确地要考验我们的“轻盈剑术”！

    而既然杰克·韦尔奇先生和他带领下的GE曾经成功地通过了一次相似的考试，那么就让我们回过头去看看他们都做过些什么吧。

    杰克·韦尔奇上任后首先为GE做了三件大事，我把它们用三个自认为恰当的比喻概括一下就是——“减肥”、“铸剑”和“绘谱”。

    他通过“数一数二”的严格要求，将GE的非核心业务剥离出去，突出明确了GE的核心竞争力，剔除了冗员，发现和招募了精英，精简了管理体系，完善了各项制度，转变了企业上下的观念和思维习惯，建立了积极活跃的商业哲学。这就是最初的“减肥”和“铸剑”。

    在随后的几年间，随着在商海中的沉浮，通过“无边界”与“深潜”等等开放思想的方法，杰克·韦尔奇与GE的员工和管理者一起，为GE制定了直到今天仍然使其他竞争者都难以企及的“全球化”、“可持续增长”、“服务意识”、“六西格玛”、“电子商务”等等先进的商业理念和战略。这就是他为GE绘制的“剑谱”，所以称这一步为“绘谱”。

    一直到今天，无论是在杰克·韦尔奇的带领下，还是他的继任者的掌管中，GE一直研习着韦尔奇的“剑谱”，手握核心竞争力这把“利剑”，在商海中独傲群雄。

    再转过头来看看眼下我们的国有大中型企业。我们是不是“超重”了？我们手里有“利刃”吗？我们有自己的“独门绝技”吗？我们“操练”得怎么样了……但无论我们现在是个什么样子，“开战前夜”留给我们的时间已经不多了！那么面对这样的紧迫形势，无论我们现在多么想“睡一会儿”，都必须打起精神在“黎明”来临前那充满“火药味”的空气中首先想清楚下面这些问题——我们最强劲的敌手是谁？与对手相比我们的优势何在？我们要想克敌制胜需要怎么做？我们具体又该如何去战斗？

    我们最强劲的敌手是谁？

    如果把我们与所有其他的竞争者都比做蛰伏在大战之前、夜幕之下的一个个斗士，那么在黎明到来以前能够确切地知道在第二天的混战中谁将是对我们威胁最大的敌手以及他的确切位置和情况，将无疑使我们有备而战，多出几成胜算。

    显然，我们的“同胞兄弟”——其他“巨人”是不会甘愿退场的，肯定有一场酣战。“坐飞机”来得“洋巨人”也一直扒着墙头馋涎欲滴地觐觎着我们“院子”里的“食物”，他们是带着“冲锋枪”来的，绝对是有些实力的。

    但最厉害的，并不是我们的那些“同胞兄弟”，因为他们同样面临着我们所面临的困境；也不是那些“洋巨人”，因为他们还不算熟悉地形，虽然手里的“家伙”更厉害，但他们进入的阻碍也更大；而是如书中所言的、为数众多的“只有自己五十分之一大的对手”！

    这些“民间资本”或者“土洋结合”的“小猎食者”， 头脑灵活、行动敏捷、熟悉环境、手段多样、数量众多……虽然他们手里只有几把“小刀”，虽不致命但其锋利程度却足以令人胆寒，一旦让他们靠近前来，难免被他们狠狠挖去一块“肉”。这种损失积少成多，“巨人”的性命就难免岌岌可危了。

    而如果我们真正做到了连数目众多的“小猎食者”都能够战胜，真正做到了“比只有自己五十分之一大的对手更有活力、更灵活、适应性更强”，那么我们就达到了最高标准的要求，那时以我们的实力对付其他“巨人”和“洋巨人”自然也就可以游刃有余了。

    我们的优势何在？

    找准了目标、明确了对手，接下来就要盘算盘算自家的锦囊里都有什么看家宝贝、独门兵器。

    大企业的优势很明显——雄厚的财力物力、大量的人才储备、完整的业务体系、规范的操作、良好的信誉和形象……但在清点了“存货”以后，我们不得不问自己这样一个问题——这些就是我们的“利刃”吗？

    恐怕还不是，这些只是铸造“利刃”的原材料罢了。其中难免包含“杂质”和“废料”的成分。雄厚的财力物力中很可能包含不良资产和“鸡肋”资产；大量的人才储备中难免有重复职能的岗位和严重不称职的冗员；完整的业务体系中也许存在严重的低效率和官僚主义；规范的操作中更可能抹煞了灵活机动性；良好的信誉和形象也有可能成为限制企业进入新领域的制肘……

    所以，优势所在很可能也恰恰正是劣势所在！在发现优势的同时切不可骄傲自满，要知道“有优势”和真正实现“运用优势”之间还有很长的路要走。

    我们如何克敌制胜？

    明确了对手，也了解了自己的优势、劣势，就好像清楚地知道了“天一亮”我们就要去与谁“厮杀”，而且也知道了自己手里有些什么“家伙”，下面紧接着要做的当然是“为战斗做准备”，尽最大的努力保证我们能够稳操胜券。

    这正是这本传记中指教我们的，我们不妨称其为“韦尔奇改造法”，也就是前述的“减肥”、“铸剑”和“绘谱”三步走。

    鉴于我们国有大中型企业的特殊情况，照搬“韦尔奇改造法”肯定是行不通的，但是三步走是肯定没错的，就看我们具体怎么走了。

    如何“减肥”？我们是不能随随便便就把不喜欢的业务切出来卖掉的，也不可能像GE那样在盈利不好的部门大规模地裁员……那么既然不能“切掉”非核心业务和非核心部门，那么是不是可以考虑把核心业务与核心部门“切出来”？至少应该避免非核心业务与部门影响、制约核心业务与部门。

    最好的办法莫过于在“资本纽带”关系基础上进行资源整合后，建立新的独立部门或企业，以期获得更加集中的优势资源，建立优良的核心竞争力基础。

    如何“铸剑”？“剑”的“原材料”包括“资源”、“团队”和“文化”，所谓“剑”也就是这三者的“配合”，“原材料”的优劣与“配合”的好坏都影响着“剑”的锋利程度。这就要靠我们在实际中去见仁见智地实践了。

    恐怕在目前的情况下，建立真正科学、高效的现代企业体制，真正实现企业管理的制度化、规范化，是我们大多数国有企业在“铸剑”过程中所要面临的最大挑战。而韦尔奇的那些基本商业哲学无疑也是适用于我们的——“面对现实”、“居安思危”、“追求卓越”、“锐意进取”、“不断创新”、“以人为本”、“理念支撑”、“能屈能伸”、“诚信”、“服务”、“效率”……

    绘制什么样的“剑谱”？ GE的“全球化”、“可持续增长”、“服务意识”、“六西格玛”、“电子商务”等企业理念和战略对于我们今天大多数的国有大中型企业恐怕并不适用。那也许是我们的远期目标，但正如韦尔奇在书中所述的“我们要在长期和短期中寻找平衡”，因此，切实可行、立竿见影的目标才是我们最好的“剑谱”。

    比如我们要立足于哪些传统强势领域，开拓哪些有能力开拓的领域；比如建立怎么样的产品质量保障体系；比如建立什么样的现代业务平台；比如率先在行业内实现什么样的先进技术；比如建立什么样的先进业务和市场网络；比如实现怎样的企业文化……

    我们如何去战斗？

    练好“内功”、“外功”后就到了“上战场”的时候了，体力有了、武器有了、套路有了，可具体怎么打呢？既然我们的最高目标敌手是那些“小猎食者”，于是就又回到那句话——要“比只有自己五十分之一大的对手更有活力、更灵活、适应性更强”！就当前国情来看，我们可采取的战略至少有两种，一个是“化整为零”，一个是“合纵连横”。

    如果将“巨人”化作一支由许多精干的“小猎手”组成的“集团军”，而又能使这支“集团军”互相照应、互相配合得天衣无缝、炉火纯青，那么势必是所向披靡的。这是一种“组织和行动上的灵活”，在这方面，日本的很多大企业和我国的海尔集团是勇敢的实践者和很好的榜样。

    如果实际情况不允许“化整为零”，也完全可以借助“巨人”和“利剑”的威慑作用主动“合纵连横”，建立有利于我、以我为主的市场联盟和利益共同体，以谋求更大的市场利益。这是一种“思想和战略上的灵活”，在这方面，宜佳、沃尔玛等巨型特许经营和理念经营企业是绝对值得我们借鉴的。

    说起来容易，做起来难。在给予我们无数启示的同时，杰克·韦尔奇和GE用20年时间实现的辉煌能否在我们中间重演，这个无形的课题恐怕是对中国的国有大中型企业和企业家们一次严峻而绝好的考验。