中国航空工业集团公司（简称中航工业）拥有19家直属单位、200多家成员单位、近50万员工，涉及航空、特种车辆、汽车零部件、摩托车、制冷设备、电子产品、环保设备和新能源设备等业务领域。自2008年11月重组整合以来，中航工业三年蝶变，综合实力迈上新台阶，资产总额、营业收入年均增长超过20%，利润三年翻一番。2011年营业收入2581亿元，利润（收益）122亿元，资产总额5250亿元。

　　一、存货过量是中航工业采购管理面临的难题

　　2011年，中航工业各类物资采购总额超过千亿元，产品所需原材料和元器件等采购金额接近300亿元，其中金属材料约占54%，非金属材料约占9%，元器件及其他约占37%。

　　航空产品涉及面广，不同特性的配套产品或原材料，其采购模式和管理方式不同。在成品配套采购方面，由于单一来源供应商占多数，采购渠道相对固定，必须按采用计划定向采购；在特殊原材料采购方面，由于可选择的供应商有限，只能被动选择供应商；在定点供应采购方面，存在卖方市场，在价格、质量和进度方面均缺乏控制力；在通用原材料采购方面，可选择的供应商较广，采购品种多、数量少。

　　航空产品生产周期长，生产和交付难以实现均衡，造成库存积压过大。过去几年，平均存货达到数百亿元，其中在产品约占32%，产成品约占21%，原材料约占21%，其他占26%。存货过大已成为影响经济运行质量和效益的重要因素，

　　二、着力以内部物资调剂为抓手缓解存货压力

　　针对中航工业的物资采购特点和库存状况，集团公司将加强产品生产所需物资采购管理、推动库存积压物资的内部调剂，作为提高企业运营管理质量和效益的重要抓手；通过创新采购管理模式和推进信息化建设等手段，提高采购效率、控制采购成本、降低库存、盘活库存积压物资。

　　（一）深入调查研究，谋划管理提升。

　　为掌握所属单位采购和库存情况，集团公司总部于2010年5月系统地组织开展了原材料采购和库存物资统计调查。

　　一是对调查内容进行系统设计，包括采购总量和采购方式、主要供应商和供应商管理、库存状况和库存管理、超储状况和物资处理管理、对总部推进供应商管理、采购管理、库存管理和物资调剂工作的建议等，以便全面掌握情况，找准问题，把握需求。

　　二是深入归纳总结和开展对标分析，广泛搜集信息和数据，从先进的采购模式、采购管理工具应用、采购成本控制方式、存货占主营业务收入比重指标等方面，进行对比分析和研究，分析差距，找准管理提升方向。

　　三是做好宣传，提高对改进和提升采购管理的认识，通过组织采购主管领导和部门负责人专题会议、宣传和交流经验、介绍典型案例等多种形式，为改进和提升采购管理工作做好铺垫。

　　（二）组建调剂中心，推动内部调剂。

　　从调查统计看，小额物资超储较严重, 可调剂积压库存物资数量可观，缺少统一物资调配机构，集团公司决定以物资调剂为切入点，整合集团资源，推进采购和库存管理。为此，集团公司于2010年11月专门成立了中航工业物资调剂中心，物资调剂中心挂靠在集团公司所属中航国际，是集团公司物资（包括原材料和元器件等）调剂业务的承办机构。

　　物资调剂中心的职能主要是，负责开展物资调剂的相关专题研究，制定集团公司物资调剂管理的有关制度和办法；搭建集团公司内部原材料库存物资信息平台，定期发布相关信息；组织内部库存物资调剂及小额订货或特殊物资的集中采购，组织航空生产所需特殊物资的战略储备；研究和创新采购模式并组织推广应用等，为企业提供增值服务。

　　2011年集团公司给各相关单位制定并下达了降低库存积压物资KPI考核指标为5％～10%。物资调剂中心积极与各单位物资采购部门协同，累计接收需求信息2000多项，调剂成功500多项，为企业盘活积压物资、降低采购成本提供了有力支持。同时，物资调剂中心还积极协同内部单位与重点原材料供应商签署战略采购合作协议，推进“一揽子”采购框架计划，有效控制采购价格和进度，提高采购效率，降低采购成本。

　　（三）搭建信息化平台，提高物资调剂效率。

　　为促进信息和资源共享，中航工业于2011年组织搭建了物资调剂信息平台。企业间通过平台共享库存物资信息，调剂中心提供业务支持。各单位按照“先利库、再调剂、后采购”的原则，积极参与集团公司组织的物资调剂工作，盘活了库存积压物资。

　　通过信息化平台，一是实现了信息集约化，各单位每季度定期填报当前库存积压物资信息；二是实现了查询电子化，采取标准格式，统一分类，提供按型号、规格、数量等查询工具；三是实现了管理显性化，提供物资分类汇总统计功能，定期发布信息管理，使积压物资显性可见。

　　自平台启动以来，共收集整理原材料积压物资5000种牌号、近35000吨，价值约20亿元。调剂成功700种牌号、1000种规格的原材料，材料总重近1800吨，初见成效。调剂信息平台的建立，即盘活了库存积压物资，又降低了小额订货采购成本，提高了采购效率。

　　三、推进物资调剂工作取得的主要成效

　　（一）实现采购管理从分散到集中的转变。

　　通过物资调剂中心的管理和运作，有效整合物资需求资源，发挥整体优势，形成了中航工业集中统一的调剂和采购服务机制，改变了以往企业单打独斗、孤立无援的局面。发挥物资调剂中心的作用，一方面在采购价格、采购渠道、采购方式等方面提供专业化的支持和服务；另一方面推行小额或特殊物资统一采购，为大宗物资集中采购做好能力储备，做到了从小至大循序渐进。2011年度航油实施集中采购，为企业节省2000万元；推进原材料、标准件的网上电子竞标采购，节约资金近亿元。

　　（二）实现库存管理从粗放向集约转变。

　　通过信息化有效整合了积压物资信息和资源，形成了中航工业统一的积压物资信息和资源库，改变了以往各企业积压物资被遗弃或遗忘的局面。实现资源集中管理和统一使用，一方面让积压物资变废为宝，盘活了库存；另一方面通过相互间的调配，拓宽了急需或特殊物资采购渠道，提高了采购效率，降低了采购成本。初步估算，2011年度集团公司通过狠抓存货管理，推进降本增效活动，存货占营业收入的比重，同比减少4.8个百分点，各单位盘活存货和节约资金约20亿元。

　　（三）有效增强供应保障能力。

　　一是增强急需物资采购渠道。由于航空产品生产的特殊性，在科研生产过程中，临时急需物资时有发生，仅靠各单位自身一时难以解决，通过物资调剂中心专业化的业务支持，及时有效解决了企业的燃眉之急，成为一条高效便捷的渠道。

　　二是增强小额物资采购能力，由于小额物资起订点高，采购成本居高不下，超储严重，通过物资调剂中心整合小额物资需求，推行统一采购和储备，降低了超储和采购成本。

　　四、下一步发展方向

　　尽管物资调剂中心和信息平台经过近两年的运行，取得了初步成效，但在推进过程中也出现了调剂渠道偏窄、积极性不够、调剂物资价格偏高等问题，需要进一步改进和提升。在2012年集团公司峰会上中航工业党组明确提出，要以“质量效益年”为抓手，进一步深入开展库存物资清理管理，盘活存量资源，逐步推进统一采购。

　　一是探索集中采购管理模式。针对航空产品物资采购的特点，对单一来源供应商，通过物资调剂中心与供应商签署战略合作协议等方式，采取统一采购管理模式，实行统一议价、统一采购、统一物流等。对有多种选择的供应商，加强物资调剂中心与各单位的协同，强化供应商选择和评价管理，采用集中招标、集中采购等方式，提高采购质量和效率。

　　二是扩大集中采购的范围。由于种种原因，航空产品设计标准不统一，采购物资多而散，为推进和实施集中采购带来一定困难。集团公司将从设计源头上抓起，规范产品设计，制定采购规范。通过制定和定期发布物资采购指南等方式，以“计划管理为牵引、市场运作为主导”，进一步推进集中采购的实施。

　　三是搭建互联网平台。目前集团公司正在积极组织搭建物资调剂互联网信息平台。通过互联网信息平台，集团内部的积压物资可以“走出去”，集团外部的资源可以“请进来”。互联网信息平台将有助于扩大积压物资调剂和处置渠道，进一步提高积压物资的利用率。

　　四是完善管理制度。一些单位存在“新官不理旧账”的现象，怕处理积压存货，造成当期损失或追究责任，导致大额积压存货处理一拖再拖，管理不到位。为此，集团公司相关部门将共同完善财务制度，改进考核指标，让企业无后顾之忧，提高处置积压物资的积极性。