中国电子科技集团公司（简称中国电科）是经国务院批准、在原信息产业部直属研究院所和高科技企业基础上，于2002年3月组建而成，主要从事国家重要军民用大型电子信息系统的工程建设，重大装备、通信与电子设备、软件和关键元器件的研制生产。所属二级成员单位55家，分布在全国18个省市区。2011年销售收入670亿元。

　　一、内部交易面临重重困难

　　中国电科的整机和基础单位各占一半，整机专业涉及探测、导航、对抗、通信、测控等方向，基础专业涉及微电子器件、光电子器件、真空电子器件、电能源器件、特种元器件、机电组件、新型器件、电子功能材料和电子专用设备等方向，形成相对完整产业链。例如，某成员单位要制造一部雷达，需要用到近二十家兄弟单位生产的微波功率器件、模拟电路、数字电路等众多配套产品，而微波功率器件、模拟电路、数字电路又要用到集团内部生产的硅材料和工艺设备等更上游的产品。

　　当今电子产品已经形成以用户为中心的格局，高端配套产品定制成分越来越多，必须为用户的系统量身开发。中国电科55家二级成员单位中，科研院所占到47个，拥有15个国家级重点实验室、4个国家级研究应用中心、9个国家级研发中心和20个博士后科研工作站。内部强大的研制与设计能力可以满足内部不断增多定制产品需求。

　　在中国电科主要采购的原材料、元器件、组件、模块、部件、仪器仪表、设备、计算机、系统（分系统）、软件等产品中，集团内部配套产品的协同采购占有特殊重要的地位。但是，由于种种原因，内部产品交易面临重重困难：

　　一是集团公司成立时间较短，内部产品交易相关机制发展滞后，成员单位自发开展内部产品交易缺乏引导，偶然性强。各成员单位的产品尤如一个个珍珠，却无法串成项链。

　　二是成员单位对深入开展内部交易工作的重要意义认识不足，没有从装备长远配套保障、集团整体发展着眼，采购过程中没有形成内部协同采购的思维习惯。

　　三是缺少相应制度，没有规范内部产品交易的依据，监管、考评和奖惩办法缺位。这些制度和办法缺乏现成经验可以借鉴，需要在实践中摸索。

　　四是没有统一的交流平台，需求与供给信息不畅。各成员单位地域分布广，相互交流不畅，整机单位不知道基础单位的能力，基础单位不了解整机单位的需求。特别是由于军品涉密，内部配套产品信息在线查询存在困难。

　　五是内部产品供给时的价格、质量和配套服务有时不尽如人意，影响了采购内部产品的积极性。缺少内部采购带动，使得部分产品无法降低成本、稳定质量。

　　六是以产品交易为主，配套观念滞后，通过技术合作、融合的前期介入模式开展不够。

　　二、推行内部交易的思路与措施

　　加强内部协同采购，规范和指导内部产品交易行为，能保障军事电子装备自主发展，增强集团整体优势、提升核心竞争力，促进成员单位的协调发展，提升集团管控能力，优化集团产业生态链，得到中国电科领导层的高度重视。

　　2010年以来，集团公司将内部产品交易管理作为加强内部管控、深化企业改革的一项重要举措。2012年初，按照集团“一二五四三”中长期发展思路，推动企业向“集团主导、所为基础”的发展方式转型，对内部产品交易管理工作进行了系统总结和谋划。

　　根据内部产品交易体系的发育程度，初步确定四个发展阶段，即指令化阶段（2002—2011，以总部行政指导内部产品交易为特点）、制度化阶段（2012—2014，以健全内部产品交易管理制度为特点）、信息化阶段（2015—2017，以借助信息化手段管理为特点）、专业化阶段（2018— ，以物流机构参与运作为特点）四个阶段。目前，中国电科已从指令化阶段迈向制度化阶段，同时着手开展信息化阶段部分基础条件建设方案的调研和制定工作。

　　根据内部产品交易管理工作的性质，分为三个方面：一是运行协调，包括日常协调与监管、年度工作会议、重点型号及产品推进等；二是制度建设，包括内部产品交易管理办法的发布及修订、实施细则及其它相关管理办法的制定与发布等；三是平台建设，包括交流平台、信息平台、物流平台等。

　　集团公司加强内部产品交易管理工作具体体现在：

　　（一）领导重视，提速发展。

　　集团领导多次对加强内部产品交易工作提出了明确要求。2010年起，内部交易管理工作被列为集团总部年度重点工作之一，明确由总部主管业务部门主抓落实；2012年，内部交易管理工作又被列为集团主导创新的重大项目。由领导亲自挂帅，宣贯内部产品交易工作的重要性、理念和思想，普及认识，推进管理制度的建立和完善，确保内部配套产品交易管理工作提速。

　　（二）健全制度，规范管理。

　　为加强和改善集团公司内部产品交易管理，规范内部产品交易行为，建立内部产品交易长效机制，经过一年多的编写、修改和广泛征求意见，集团公司2012年出台了《中国电子科技集团公司内部产品交易管理办法》。

　　办法确定集团公司内部产品交易实行内部优先原则、经济和竞争原则及交易市场化原则，明确了角色职责、目标制定流程、组织实施流程、监督协调、考评奖惩等内容。

　　（三）分解目标，落实责任。

　　自2010年以来，集团公司在综合上一年度内部产品交易情况的基础上，结合本年度集团公司的经济发展目标，最终形成年度内部产品交易的总金额目标。依据年度内部产品交易的总目标，集团公司核定各成员单位本年度内部产品交易的实施计划，并与各成员单位签订年度内部产品交易目标责任书。

　　（四）加强监管，奖惩到位。

　　各成员单位及时上报内部产品交易过程中存在的重大问题，并每季度上报内部产品交易工作总结，包括季度内部产品交易目标完成情况（以签订合同为依据）、工作开展情况以及存在的问题等。集团公司对内部产品交易中涉及的问题进行协调，对重大问题将形成纪要下发，监督落实。

　　2010年、2011年集团公司在考核成员单位业绩时，已将内部产品交易过程中的采购和供给表现列为考评依据。集团公司依据各成员单位在内部产品交易过程中的贡献和具体表现，进行工作效能与业绩的评估。对在内部产品交易过程中表现突出的单位和个人适时进行表彰和奖励；对在内部产品交易过程中违反内部产品交易原则、故意弄虚作假等行为，限期纠正，并视情节轻重，给予教育、通报批评，或行政处分。

　　（五）促进交流，创建平台。

　　为总结内部产品交易管理工作，促进成员间交流，集团公司每年组织召开内部产品交易工作会议，总结上一年度内部产品交易工作，部署年度工作重点，并不定期组织内部产品交易供需交流对接活动。

　　以2011年工作会为例，主题是“以目标管理为抓手做好集团公司产品内部产品交易工作”，集团领导、总部六个业务部门及48家成员单位的代表参加了会议。会议回顾总结了2010年集团内部产品交易工作情况、分析了面临的形势和任务，并介绍了2011年主要工作和措施。大会还安排了航天和视频监控两个领域的技术报告，典型单位的经验交流报告和一个需求发布、新产品宣介的交流专场。

　　（六）创新模式，深度融合。

　　由集团主导，在军品研制初期，通过成立联合设计团队、元器件分系统等方式，将供需双方深入融合，开展一体化设计和产品开发，避免了需求脱节，解决了后期批量配套的问题，也为配套企业获取了稳定的订货。元器件分系统的开发模式已在集团承担的某大型电子装备中得到成功应用，在后续部分重点装备中也在持续推广。

　　三、主要成效

　　通过狠抓内部产品交易管理工作，集团总部和成员单位密切配合，积极行动，已取得了初步成效。

　　（一）内部交易管理体系逐步健全，发展思路更加清晰。《中国电子科技集团公司内部产品交易管理办法》的发布标志着集团内部产品交易进入了制度化、规范化管理的阶段；内部交易体系建设和“四步走”的规划，统一了大家的认识，为后续深入推进工作打下了坚实基础。

　　（二）内部产品配套规模不断拓展，2011年集团公司几乎所有成员单位都参与内部产品交易，交易金额达到22亿元，年均保持15%以上的增速。内部产品交易工作对维持配套企业稳定生产、提高集团整体发展做出了贡献。

　　（三）除总部组织内部交流活动外，成员间交流活动也不断增多，形式多种多样，如成员单位领导带队交流互访、技术层交流、集团内新产品发布会等。

　　（四）配套环节前移，保障能力加强。整机单位在越来越多项目的研制伊始，便吸纳集团内的相关配套力量加入，支撑项目实施，或在产品选型制度中加入兼顾内部协同采购的内容；为解决部分集团整机配套的器件遭受国外供应商停产或禁运问题，集团器件单位努力克服开发周期短和后期维护困难的不利因素，推进配套器件的国产化。

　　（五）完善了产业链，集团整体优势逐渐显现，内需带动能力提高。以光伏产业为例，通过龙头企业的带动，集团已形成从工艺设备制造、材料加工、电池片制造、直到电站承建等较为较完整的产业链。在光伏行业低迷的情况下，依托整体优势，集团光伏业务各环节均保持了稳定发展的势头，光伏电池制造设备销售国内第一，光伏电池销售国内第五，光伏电池材料、电池壳体等产品销售额不断增加。

　　（六）内部市场意识提高。内部交易产品质量稳定性、按期交付能力得到改善，各单位越来越在提供更优的服务上做文章。例如，集团41所在对内销售仪器的过程中，除了设立“维修基金”、5%的价格折扣优惠外，还积极为集团内成员单位开展新员工测试仪器操作培训等服务。

　　四、下一步工作计划

　　内部产品交易管理工作是集团公司采购管理提升的一项重要内容，下一步将重点推进以下两项内容：

　　（一）健全内部产品交易管理工作机制，完善管理制度，规范内部产品交易行为。虽然，集团已出台内部产品交易管理办法，但还要在实践过程中不断修订。另外，在管理办法框架下，用两年时间陆续出台针对性更强的实施细则和考评规范等。

　　（二）加快内部产品交易信息化平台建设，力争信息系统2014年底试运行，逐步实现内部产品交易信息资源共享，推进内部协同采购集约化和精益化管理。