中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油）所属渤海装备制造公司（以下简称渤海装备）在管理提升活动中，以产品竞争力分析为抓手，从战略管理和精细管理两个方面持续推进管理提升，继承创新、融合提炼，实施新的管理举措，强化保障措施，不断强化管理基础，提升核心竞争力。

一、持之有恒地开展产品对标管理

渤海装备原有“华字”、“巨龙”等商标品牌28种，品牌多、名牌少、知名度低、管理不规范等问题严重影响了产品的市场竞争力。为提升产品市场竞争力，渤海装备引入对标机制，按照“国内领先、国际一流”的标准，对28种商标品牌共47种产品逐一选定了国内外对标企业，查找发展差距，明确优势劣势，采取改进措施。经过初审、专家评审和终审，确定了26种主导产品、10种优势产品，查找产品问题62项、管理问题25项，查找管理差距7条，制定了改进措施，将现有产品整合为7大品牌，取消了杂乱不规范、影响力弱的品牌，增强了产品竞争力。

二、贯之有力地加强战略管理与精细管理

根据产品竞争力评估分析结果，渤海装备从宏观的战略管理和微观的精细管理两个方面重点开展管理提升工作。在战略管理方面，从修订中长期发展思路和“十二五”发展规划入手，通过上下结合、认真调研、反复征求意见，形成了“1-3477”新的中长期发展思路，为企业夯实发展基础、提升管理水平提供了保障。在精细管理方面，一是在成本、现金流、物资、合同、流程、信息等6个方面实施精细管理工程；二是引入精益生产管理理念，查找生产浪费，降低生产成本；三是以查改物资供应商管理问题为突破口，精细管控物资供应，降低采购成本，提升保障能力；四是以“2+6”管理流程梳理为重点，精简细化，提升流程效能；五是以ERP为主线，抓好各信息系统的运维和应用，提升经营管理信息化水平。

三、行之有效地落实管理制度

一是实施双百分经营绩效考核。渤海装备在对所属基层单位的考核指标增设了关键绩效管理指标，引导基层单位在追求效益的同时，不断提升管理水平。二是实施“三分三保”工作举措。“三分”即把年度指标分解到季、季分解到月、月分解到周，再把目标层层分解到责任人；“三保”即实施以周保月、以月保季、以季保年的“三保”举措，制订营销计划，确保年度任务的完成。三是树立资源贡献率绩效理念，设立了“资源贡献率”指标，通过强化薪酬水平与经营效益和经济价值创造的关系，实现不断增强绩效理念、改善价值创造的目的。四是按照“五分评价，四牌预警，月度通报，季度考核”的办法，组织实施经营风险监测评价工作，加强对经营风险的过程控制，进一步增强了企业风险管控意识，提升了风险管控能力，加强了经营保障能力，不断提高创效增值能力。

通过落实上述举措，渤海装备取得了6个方面的成效：一是降低了成本。通过有效实施价值链管理和成本倒逼机制，螺旋管、直缝管加工成本同比每吨降低100元，实际材耗同比每吨减少78-120元；管理费用同比下降6.2%，非生产性支出降幅3.5%。二是改善了现金流。通过“ 降、压、清、还”举措，短期借贷总额下降22.1%；清欠率进一步增加，2007年及以前的欠款由5.6亿元降到0.3亿元，在途应收账款周转天数为48天，同比缩短了6天。三是提升了物资管理效率。发挥整体规模优势，统筹采购实施，最大限度降低物资采购成本，节约采购资金8000多万元，招标采购率达到84.24%，同比提高1.48%。四是合同管理进一步规范。采用规范合同文本，对大额采购合同及付款合同严格履行“三重一大”党政联席会集体审批制度，合同审批环节大幅缩减，审批效率明显提升。五是业务流程进一步顺畅。通过解决业务流程中职能交叉、重叠问题，合理分配了“管理、执行、监督”主体责任，实现了“职责清晰、流程简洁、管控到位”的目标要求。六是提升了信息化水平。以ERP建设为抓手，大司库、集中报销、MES项目等经营管理信息系统相继试点成功，信息系统的运维和应用逐步到位。