中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第195期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2014年4月28日

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中央企业管理提升活动重点领域
专项提升先进单位经验简介
之全面风险管理

　　一、中国五矿集团公司

　　中国五矿立足管理实际，积极对标世界一流，经过不断的探索、创新、实践与总结，构建了具有“五矿特色”的全面风险管理体系。管理提升活动以来，中国五矿积极探索、勇于创新，不断优化风险管理机制，创新风险管理方法，整体风险管理能力得到进一步提升，在支持公司顺利实现经营目标的过程发挥了积极作用，风险管理已逐步成为集团的核心竞争能力之一。

　　一是持续健全风险管理机制，确保将公司整体风险控制在可承受范围之内。强化重大风险全过程、精细化管理，推动风险总量与限额管理、加强预警管理和动态监控；不断推广全面风险管理信息系统，扩大风险管理工作的深度与广度，提升工作的效率与效果；普及风险管理文化宣传，开展风险管理专业培训，打造风险管理专业人才队伍。

　　二是不断优化内控管理机制，借助内控工作不断提升风险管理水平。构建了相互制约、协同高效的内控管理机制，进一步健全全面风险管理三道防线；推动信息共享和工作协同，不断提升内控工作内生动力；强化缺陷整改和督导检查，补足管理短板，确保内控工作取得实效。

　　三是推进风险管理与内控全面融合，积极建设全面风险管理长效机制。结合风险管理实践，创新开展风险管理与内部控制在管理机制与工具方法等方面的有机融合，着力建立全员参与、纵向到底的风险管理与内控工作长效机制，进一步推动风险管理工作日常化、标准化和全员化，持续为公司健康发展保驾护航。

　　二、中国中化集团公司

　　中化公司围绕管理提升活动主题，针对性地提出了“推动内部控制体系持续改进，促进全面风险管理不断升级”的总体改进思路，以风险为导向，以内控为抓手，强化风险管理认证，探索商业模式评估，将全面风险管理与内控工作融合推进，系统化、分步骤地打造具有中化特色、接轨国际标准的全面风险管理与内控体系升级版。

　　一是加强内控体系建设，提升风险管理系统性。将系统化、标准化的内控体系持续改进作为推动全面风险管理提升的有力抓手。在统筹部署时坚持“以我为主，自主建设”，即中化自主设计，自主实施，注重借鉴外部先进经验实现适用性与先进性相结合；在整体设计上构建“一套标准，两级体系”，即确立一套内部控制标准指导总部和经营单位分别参照开展内控体系建设，实现标准化与差异化相结合；在推进实施中突出“三系融合，统筹推进”，即全面风险管理与内控体系、质量管理体系建设协同推进实现整体协同与各有侧重相结合。2013年12月已首次颁布符合COSO标准化要求的内部控制纲领性文件：《中化集团内部控制标准》和《中化集团总部内控手册》，以“标准”和“责任”为核心，形成了完整、规范的涵盖公司经营管理各个领域的一整套内控制度，进一步夯实公司管理基础。

　　二是实施风险管理认证，狠抓风险管理有效性。通过风险管理认证对经营单位进行全面体检，查找风险管理短板，促进其自主风险管理能力螺旋式提升。建立了两大维度、九个方面，共68项指标的认证标准体系，其中量化指标数量达到40%，权重占50%，提升了科学性和专业性；固化风险管理认证工作标准流程，保障规范性和客观性。风险管理认证在全面体检、发现短板的基础上调整授权、控制风险，并通过整改管理短板，促进企业及时消除风险隐患，健全“自我免疫”机制。

　　三是开展商业模式评估，增强风险管理前瞻性。通过深入业务一线调研提炼形成了《商业模式风险评估指引》，指导各经营单位逐步建立商业模式风险定期回顾与评估机制，从盈利模式、作价方式、风险承担方式、资源需求及客户供应商资信等维度评估模式风险，针对风险薄弱环节不断修正优化商业模式，对于风险和收益严重不匹配的商业模式应制定退出方案。同时，根据自身业务特点制定商业模式风险等级标准，并根据评估结果确定商业模式的风险等级，将模式风险等级与风险资源分配原则挂钩，充分发挥资源配置导向作用。商业模式风险评估有利于从源头管控风险，变被动应对风险为主动研判风险，同时以业务优胜劣汰机制推动企业经营不断转型升级。

　　三、中国交通建设集团有限公司

　　中交集团在管理提升活动中，将全面风险管理作为重点突破领域之一，配合落实“五商中交”的战略定位，支持“大海外”战略的实施，围绕提升风险管理水平，着力开展了以下工作。

　　一是强化风险管理与内部控制体系的融合。按照《中央企业全面风险管理指引》与《企业内部控制规范》要求，建立以风险管理为导向，以过程管理为基础，以重大风险为抓手的内部控制体系。在开展年度风险识别、风险评估、风险报告的基础上，围绕内部控制应用指引18个领域的重大风险点，开展年度内部控制评价。通过发现、整改内部控制设计和内部控制执行的缺陷，提高了内控体系与战略和发展匹配，实现了内部控制有计划、有落实、有检查、有改进的闭环管理。

　　二是配合“大海外”战略，实现海外合规经营风险管理突破。针对海外合规经营风险，中交集团对标西门子的合规风险管理实践，从实际出发构建了海外业务合规风险管理体系，以组织体系和制度体系的建立为保障，以员工行为合规为基点，强化七大高风险领域的管控，建立三大机制，设置五道防线，并通过合规风险的动态识别、定期沟通与及时应对，有效防范合规风险的发生，为“大海外”战略的实施保驾护航。

　　三是风险管理工作重心下沉，深入基层。中交集团高度重视基层企业的风险管理工作。通过开展培训和宣贯，推动基层企业对标，引导基层单位不断提高风险管理能力。一方面，集团总部坚持按年度，在所属单位的年度风险管理报告的基础上，开展所属单位风险管理体系建设分析、重大风险识别分析和重大风险应对策略分析，从而编制《年度中交集团重大风险汇总分析报告》，在经过公司领导审核后，印发所属单位学习，从而使基层单位认清自身风险管理水平差距，了解集团整体风险水平，学习内部兄弟单位的先进风险管理策略。另一方面，已经在所属单位开展了项目管理风险试点，从建筑施工项目一线出发，对生产现场和生产过程进行风险扫描，把握项目管理的共性风险，形成项目风险管理手册，从而构筑企业发展的基层风险管理堡垒。