中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第194期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2014年4月25日

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中央企业管理提升活动重点领域
专项提升先进单位经验简介
之全面预算管理

　　一、国家电网公司

　　管理提升活动开展以来，国家电网围绕集团“三集五大”体系建设（人、财、物集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销专业化管理），从预算组织体系、编制流程、标准成本、执行监督及信息化建设等方面推动全面预算管理提升，取得了明显成效。

　　一是健全完善涵盖各级单位和部门、所有环节、所有收支的全面预算管理体系。在原有各级预算管理委员会基础上，进一步细分明确售电、购电、基建投资等20类业务预算责任部门，实现“横向到边、纵向到底”的预算工作机制。二是科学合理编制预算。运用投资回报模型、投资能力模型等配置资源，促进投资能力与需求双向平衡。细化项目预算管理，基建、技改、零购等各类项目预算编制细化到15万个明细项目，深入推进业财融合。三是建立了涵盖各业务板块、各单位层级的统一标准成本体系，制订电网检修运维成本标准8大类3026项，运营管理费用标准5大类36小类，年均节约成本支出约105亿元。四是提升预算实时监督作用。建立了16大类227项财务管控标准流程，与公司战略规划、薪酬管理、内控和风险管理等有效衔接；全面实施月度损益预算和月度现金流量预算，缩短预算周期，强化过程管理，保证预算方案有序落实。五是优化预算考核激励机制。实施分类分级考核，突出效益导向；将各单位指标完成情况与历史及横向水平比较，充分反映历史进步和同业对标情况，强化激励约束作用。六是强化信息化管控手段。建立以ERP平台为依托的企业级财务信息系统；建立涵盖供应商、资产分类、银行账户等15大类40万条主数据标准，制定了159项财务业务信息集成标准，与基建、生产、营销、物资、人资等各类业务系统有效集成，促进预算对业务经营、资金支付、结算决算等全流程的管控。

　　通过以上措施，国家电网全面预算管理水平进一步提高。2012年国家电网实现收入18,830.0亿元、成本费用总额18,286.9亿元、利润总额650.8亿元（剔除出售国网能源收益）；2013年实现收入20,491.6亿元、成本费用总额19,901.5万元、利润总额705.6亿元，两年收入的预算执行差异率分别为1.0%和0.5%，成本费用的预算执行差异率分别为0.7%和0.4%；实现效益同比增长8.4%。

　　二、中国电信集团公司

　　管理提升活动开展以来，中国电信对全面预算管理进行了全面梳理，积极查找自身在全面预算管理工作中存在的不足和需要提升的环节，有针对性的采取了提升措施。

　　一是进一步完善组织制度体系。在全面预算管理办法指导下，各级预算责任单位均设立了全面预算管理委员会和预算办公室，并细化了预算责任，优化了工作流程，实现了经营、投资、成本费用、薪酬和现金流等专业预算的有效协同。二是建立和完善预算、资源配置与业绩考核“三位一体”机制。资源配置以市场为导向、加大抢盘力度，进一步提高效益指标权重，实现资源向高增长和高效益的地区和业务的自发配置；业绩考核突出“高认领、高完成、高得分”，通过收入目标完成和增量份额的双维度考核得分设计，实现收入和市场份额自动校正，引导企业从“经营指标”向“经营市场”转变。三是深入推进“划小核算单元”工作。开展营业厅、支局、网络投资划小工作，将核算、预算、分析和考核穿透至基础经营单元，实现责权利统一，全面推进市场化进程，激发基层经营管理者和一线员工的动力和活力，提高了预算管理的精细化水平。四是开展月度滚动预算管理，加强过程管控，建立预警机制，及时发现问题，开展质询、帮扶，确保年度预算目标的实现。五是扎实开展降本增效工作，明确年度降本增效重点领域和预算目标，有针对性制定整改举措，建立健全长效机制，大力压缩非生产性开支，提升资源使用效率。

　　通过以上措施，中国电信全面预算管理工作得到进一步改善，尤为突出的是确立了市场在预算目标设定和业绩考核中的主导地位，变被动的下目标为主动认领高目标，实现了从“要资源”向“挣资源”的转变，推进了预算管理的精细化水平，使资源配置更加精细科学，各项关键指标得到了明显改善：企业收入持续增长，2012年增长15.3%，2013年增长13.5%；利润增幅不断扩大，2012年增长9.3%，2013年增长22%；非生产性成本大幅下降，其中：会议费下降38.3%，业务招待费下降25.2%，办公费下降10.2%，差旅费下降9.5%；预算执行准确率逐年提升，2012年和2013年收入预算差异率分别为106.8%和104.2%；成本费用预算差异率分别为105.2%和103.8%；实现利润均超额完成预算目标，且差异率逐年缩小。

　　三、新兴际华集团有限公司

　　新兴际华集团在完善预算组织体系、深化对标管理、强化考核兑现、落实管控责任等方面采取了以下措施：

　　一是搭建“三级联动”的预算管理架构。按“集团-企业-车间”的管理层级，形成全面预算管理的三级联动，自上而下实施“一级控一级”的预算管控，自下而上承担“一级保一级”的预算目标，同时以业务流程为导向、以责任分工为基础、各相关职能部门相互协同的预算组织机制。二是坚持“质量优先”的资源配置方式。强化全面预算管理的价值导向，将风险可控前提下的企业价值最大化作为衡量资源配置效果的标准，明确提出“发展质量好于发展速度”的要求，注重转变发展方式，特别是对低盈利的贸易业务，通过调整资源配置等方式，严格控制贸易规模的盲目扩张，提升发展质量。三是实施“五化体系”的预算闭环管理模式。具体包括“指标-责任-跟踪-评价-考核”五个体系，即目标量化的预算指标体系，结合经营计划，详细测算财务资源的承受能力，模拟现金流，确定各项预算指标，以提升指标的合理性和可行性。职责细化的预算责任体系，将企业层面每一项指标按照管理层级进行逐层细化，形成树形支撑结构，将指标对应到每个责任主体，形成矩阵结构，确保各项指标一一对应。督导动化的预算跟踪体系，建立“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的执行跟踪体系，做好市场预测、平衡及预算调节工作，对于没有完成的指标尽快做出调整安排，确保追上预算进度。对标优化的预算评价体系，与本企业当年最好水平对标，与本企业历史最好水平对标，与同行业优秀指标对标，保证预算指标具有先进性和可行性。兑现硬化的预算考核体系，与岗位薪酬、跟踪评价挂钩，突出考核兑现针对性和及时性，通过月度预警示、季度预考核、半年预兑现、年底总清算的方式，促进预算目标落地。

　　通过以上措施，新兴际华集团进一步优化了资源配置，针对贸易业务盈利水平低，不利于培育核心竞争力的情况，调整资源配置，控制贸易收入增速，在收入增幅回落的情况下，经济效益仍保持了年均10%的增长。预算编制准确性水平得到提高，收入预算执行差异率由活动前的20%左右降至2013年的2%以内，利润预算执行差异率由15%左右降至2013年的1%以内。关键指标预算控制得到加强，2011年成本费用总额超出当年预算22%，通过明确成本费用控制标准和目标，落实管控责任，2012年成本费用总额超出预算8.1%，2013年仅超出预算2.7%，其中期间费用比预算下降5%；加强应收款项管理，减少资金占用，对子企业设置货款回收率预算考核指标，2013年在收入持续增长的情况下，应收账款实现零增长，比预算下降2%，有效提升了企业运行质量。