中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第189期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2014年3月6日

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中央企业构建管理提升长效机制（五）

　　中央企业以管理提升活动为契机，从组织职能、成果固化、对标管理、考核评价等方面，着力构建管理提升长效机制，为持续提升管理水平奠定坚实基础。

　　中国航天科技集团公司将建章立制、流程优化和管理创新作为解决短板瓶颈、提升管理能力的有力抓手，从体制机制上促进管理水平持续提升。一是以建章立制为抓手，奠定长效机制基础。按照母子公司管理模式建立了覆盖各层级单位，涵盖决策、执行和监督全过程，持续闭环改进的规章制度体系。二是以内控体系为抓手，持续优化管理流程。按照管理制度化、制度流程化和流程信息化的总体要求，开展内部控制体系建设。运用航天系统工程管理模式，采用统一的技术标准和手段，保证内部控制体系管理规范、运行有效。三是以管理创新为抓手，持续引导管理提升。以保障战略落地为目标，建立了以“上下结合互动”为核心思路，由方向决策平台、创新活动平台、运行保障平台、支撑体系平台组成，规范、完整的企业管理创新体系，不断推进管理创新成果转化，增强内部资源配置能力，强化管理创新文化建设。同时，专门设立了管理创新领导小组、管理创新成果评审委员会、管理创新成果评审专家组以及管理创新成果评审办公室，积极引导所属单位总结先进管理经验、申报全国管理创新成果和军工企业管理创新成果奖项。

　　中国东方航空集团公司及时将活动成果和经验转变为规范化的常态管理，从而推动公司发展和管理水平的持续提升。一是对标管理常态化。加入天合联盟，常态化对标国际先进的航空运输标准规范、主流的旅客需求、常旅客、餐食标准、旅客满意度等指标。针对专项对标结果，制定量化的、具有挑战性的改进目标，落实改进责任和进度，建立滚动调整和优化指标体系机制。二是战略解码常态化。在所属东航股份实施战略解码经验的基础上，逐步在全集团范围内构建年度战略解码机制，通过任务分解、落实指标、严格考核、有效激励等举措，促进各板块公司完成经营目标，解决管理问题，突破发展瓶颈，构筑核心优势。三是项目制管理常态化。以项目管理的形式，运用“6S”精益管理方法，以及“逻辑树”、“鱼骨法”等管理诊断工具，组织力量集中解决现场生产、基础管理、降本增效等方面存在的实际问题及突出矛盾。通过明确督办领导、责任人、牵头部门、时间节点和验收标准，确保项目管理质量和进度。同时，加强项目开展过程的技术指导，形成了“东航管理提升项目实施七步法”。

　　中国电力建设集团有限公司积极探索管理提升长效机制，推动管理提升“内化于心、外化于形”。一是在归口问题上，完善了组织机构和人员保障。在明确战略发展部作为集团统筹协调管理提升工作归口部门的前提下，明确了各部门、事业部、所属单位、项目、车间等不同层面的管理提升职责以及具体执行部门、岗位和人员，从而形成了从董事长到基层员工全面覆盖的管理链条以及各层级共同参与实施的推进体系。二是在具体推进上，不断强化“日常保健”和“专业诊断”的紧密结合。一方面是日常保健，将管理提升融入日常工作和生产经营过程，围绕企业战略确定提升重点领域，以任务目标为基本标尺，不断自查工作中的短板和问题；另一方面是专业诊断，以对标工作为手段，持续推动“对标-诊断-提升”的循环式对标提升，建立健全三级对标组织体系、指标体系和长效机制，持续开展与自身历史数据和行业领先标杆的对比找差，并制定整改措施，吸收借鉴先进经验，重点保障对标成果推广应用效果。三是在保障激励措施上，强化考核督导和奖惩激励机制的导向作用，将持续改善和管理创新绩效以一定权重纳入业绩考核评价体系。四是在成果固化上，利用管理创新成果评比活动平台，鼓励各级员工广泛参与管理提升；通过系统总结评价管理成果并吸收标杆企业管理经验，形成可复制的制度、流程、理念、管理工具等一整套模板，分批、分层次推广。