中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第187期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2014年2月20日

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中央企业构建管理提升长效机制（四）

　　中央企业以管理提升活动为契机，从组织职能、成果固化、对标管理、考核评价等方面，着力构建管理提升长效机制，为持续提升管理水平奠定坚实基础。

　　中国节能环保集团公司多措并举稳步推进管理提升长效机制建设。一是分层构建企业管理水平推进体系。在集团总部层面，明确企业管理部为抓管理提升的责任部门，牵头实施全集团的管理提升工作，并成立管理提升办公室，下设4个工作组负责日常工作。在子公司层面，所属31家二级子公司及重点三级子公司均明确了抓企业管理职能的责任部门和岗位，并将责任落实到岗、到人。二是全面梳理业务流程及相关制度，推进内部控制体系建设，完成了22类业务、142项流程梳理，制定了《中国节能环保集团公司内部控制手册》。同时强化制度建设，制定、修订部门规章制度71项。三是及时总结和提炼管理提升工作经验，操作流程和工法，挖掘先进典型，形成了具有中国节能特色的管理成果。所属155家单位累计总结工作经验191条，涉及战略管理、全面风险管理等15个管理领域；提炼管理成果898项，涉及信息化建设、人力资源管理等29个管理领域，涵盖管理制度、管理规范、工艺操作指南、工法和工艺流程等8种类型。四是研究建立对标管理体系，推行对标管理和对标考核相结合的工作机制。在各个业务板块均树立了标杆企业，对外对标找差距、对内对标找看齐，以此带动基层企业在管理水平和经营能力两个方面核心竞争力的提高。

　　鞍钢集团公司应用对标管理方法，系统解决管理短板和瓶颈问题。同时，配合使用绩效考核手段，促使管理水平的螺旋式上升。一是围绕提升整体竞争能力、价值创造能力、成本控制能力开展对标活动，搭建了“矿山、焦化、炼铁、炼钢、轧钢”五个对标平台，确定了“技术、经济、成本、设备、材料消耗、工艺参数”6个领域、400多个对标指标，并于每月公布对标分析报告，用于指导内部生产经营。二是搭建了以绩效考核为平台的对标指标和短板瓶颈指标体系。围绕生产经营目标，确定了78项管理短板瓶颈指标和121项能力提升对标指标，明确了“指标定义、提升目标、目标值、里程碑事件、责任部门”，每季度跟踪检查指标的完成情况，保证整改提升效果。三是建立对标奖励考核制度。制定了“全员成本目标管理活动、非钢企业外部市场创效、提高劳动生产率、铁精矿增产降本、提高经济增加值”等多项重点工作的奖励办法，每半年兑现一次奖励。同时，将对标指标完成情况纳入总部部门及子企业负责人战略绩效评价考核体系，分别与总部部门职工薪酬和子企业负责人绩效年薪挂钩。

　　中国交通建设集团有限公司从业务发展和战略目标出发，一是将管理提升措施、提升指标纳入年度工作计划和年度重点工作，并由相关职能部门负责跟踪监督落实。二是着力提升集团整体市场营销能力，对总部机构进行了改革，成立了6个事业部和7个区域总部，将职能部门从16个压缩到13个，形成了职能部门、事业部、区域总部“三位一体”、协调有序的总部管理架构。三是为解决职能部门、事业部和区域总部之间的工作衔接和协调运转问题，重新全面梳理了业务流程，厘清了职能定位和操作界面，结合专项提升工作成果，及时补充、修订了一批新制度和新流程。四是深挖基层单位管理提升特色做法，提炼汇总优秀案例，通过经验交流的形式，树立内部标杆，推动内部对标。五是建立全面质量管理小组活动机制，充分发挥质量管理活动“小、实、活、新”的特点，在生产活动中灵活运用活动成果，解决施工生产过程中遇到的质量通病和技术难题，以持续改善质量管理水平。

　　中国海洋石油总公司通过进一步优化管理流程和权限，明确责权利关系，引导各生产经营主体持续开展管理提升。一是进一步厘清总部职能定位，按照“把控风险、适度分权和授权”的原则，进一步梳理优化了投资决策、采购管理等领域的管理制度、流程及审批权限，下放了部分管理权限，以调动所属单位积极性。二是建立管理提升成果考核机制。制定了管理提升考核评价办法，将所属单位的管理提升考评结果纳入经营业绩考评。三是推进对标管理及对标工作常态化，围绕业务重点，与国内外一流企业持续开展对标，查找差距和不足。四是建立内控制度建设定期回顾机制，对不完善的管理制度和流程进行及时调整。