中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第186期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2014年2月18日

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中央企业构建管理提升长效机制（三）

　　中央企业以管理提升活动为契机，从组织职能、成果固化、对标管理、考核评价等方面，着力构建管理提升长效机制，为持续提升管理水平奠定坚实基础。

　　中国石油天然气集团公司在管理提升活动中，从战略层面定位管理职能，抓住制度建设、对标管理和业绩考核等关键环节，积极研究和探索建立管理提升长效机制。一是把管理提升作为实现全面建成世界水平综合性国际能源公司的战略举措。在研究“世界水平”战略内涵的基础上，明确了管理提升的具体目标和实施路径。将管理提升作为企业管理的基本职能，设立企业管理部，加强内部管理资源协同，持续推进管理提升。同时充实工作人员，配套建立多项保障机制。二是不断总结完善，固化管理成果。一方面，不断梳理与规范业务流程，加强基础管理建设，发布了32项业务流程规范，基本实现流程管理全覆盖；所属各企事业单位共修订制度8704项、流程9342项、标准6677项。另一方面，利用信息技术固化管理提升成果，强化信息技术与管理体系、经营管理信息、管理机构扁平化的有机结合。三是建立持续对标工作机制。不断完善指标体系和指标库，持续衡量和优化管理指标。同时完善对标管理办法，不断规范对标管理流程、对标要素评价体系和对标管理技术方法，促进对标管理科学化、规范化、常态化。四是健全管理提升考核评价办法，将管理提升量化指标纳入对专业分公司、企事业单位的绩效考核，并设置相应的考核权重。

　　中国电力投资集团公司坚持将管理提升融入日常经营，从组织职能、对标管理、考核评价等方面，着力构建长效机制，固化管理提升成果。一是完善管理职能部门建设。在总部层面将政策与法律部作为负责企业管理的专职部门，并充实专业管理人员开展日常管理提升和管理创新工作。同时结合管控一体化现场验收工作，督促所属单位相应完善机构建设。截至目前，所属二三级单位均设立了负责企业管理的责任部门，生产经营性二级单位均设置了岗位编制，配备了专人，三级单位均配备了专兼职企业管理人员，新建单位根据业务发展需要适时设立。二是深化对标管理。建立了总部协调考核、二级单位组织落实、三级单位具体实施的对标工作机制，发布了涉及对标管理的一系列制度，实行每年围绕中心工作修正一次指标体系；每半年在工作会议上通报指标排名；每季度评价并发布指标完成情况；每月督办对标措施落实情况，并及时总结交流推广好的经验和做法。三是坚持对标结果与考核挂钩，实施“真奖真罚”。制定了对标考核评价办法，参照先进值和标杆值，对所属单位对标指标完成情况进行量化评价，将评价结果与工资总额挂钩。对完成年度考核目标的，奖励一定额度的工资总额；对未完成年度考核目标的，扣减一定额度的工资总额。

　　中国建筑工程总公司从组织机构、制度建设和工作机制三个层面构建重点突破领域的管理提升长效机制。一是在应收款项管理方面，在总部层面成立了清欠办公室，所属单位也成立了由总经理或总会计师为首的应收款项回收领导机构，出台了《应收款项回收管理办法》，建立催收清欠工作的激励约束机制，与所属单位签订责任状，明确应收款项占营业收入比重年度管控目标，并将指标纳入年度绩效考核指标。同时加强应收款项常态化管理和过程管控，建立季度应收款项回收管理专题工作会机制，定期组织检查、指导、推进应收款项管理工作。二是在集中采购方面，在总部组建集中采购管理中心，牵头推进全集团集中采购工作。所属单位也明确了集中采购管理机构，并配备专职工作人员。编制出台了《中国建筑物资集中采购管理办法》，指导现阶段物资类产品采购业务。2012年启动集中采购网络交易平台建设，实现当年建设、当年上线运行。2013年，集中采购网络交易平台已经在所属八个主要工程局全面推行，实现主要材料种类全覆盖。三是在投资风险管理方面，在集团总部和所属单位设立投资管理部门，明确投资风险管理主体。在充分调研和征求意见的基础上，编制了《中国建筑投资项目后评价管理办法》及房地产、融投资建造和固定资产投资项目后评价指引，从而构建了投资业务从前期决策、过程监管到后评价的全生命周期闭环式管理体系。同时加强投资预算管控，强调“以收定支、先收后支”原则，贯彻“确保续投、严控新增”原则，深化投资完成额预算和回款预算的联动机制。