中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第175期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年12月9日

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中央企业管理提升好做法（十二）

　　【按】在管理提升活动中，中国电力建设集团有限公司所属山东电建三公司以提升海外EPC项目全链条管控能力为主线，结合内部组织结构改革调整，完善管理体系建设，整合内外部优势资源，强化业务链条上关键环节的管理能力，对照国际市场标准，提升项目建设管理水平。同时，建立操作规则，提升风险防控能力；搭建覆盖全球业务的信息化网络，实现高效运营管控，显著改善了经营业绩和管理效率，保障了企业的持续健康发展。现将其做法刊出，供中央企业参考借鉴。
 

优化管控体系 整合内外资源 狠抓关键环节
——山东电建三公司着力提升海外EPC项目管控能力

　　中国电力建设集团有限公司所属山东电建三公司（以下简称山东电建三公司）抓住国际电站EPC项目业务链条上的关键环节，持续开展研究、实践、改进、提升，建立了涵盖项目策划、咨询、设计、采购、施工、调试、运行、维护等价值链关键环节的管理体系，推动管理规范化、标准化，显著提升了参与国际市场竞争的核心竞争力。

　　一、调整组织架构、优化管控体系

　　为了适应海外EPC项目的项目管理和市场开发需要，山东电建三公司对内部组织机构进行了调整，进一步完善升级了现有管理体系。

　　一是着力构建符合国际化业务发展需要的组织机构。按照职能管理部门、业务中心、服务支持部门三个层次对现有组织机构进行了变革调整，设立了区域总部、办事处等驻外机构，构建了全球市场开发网络，初步建立了以国际电站EPC项目为核心的管理模式、管控体系和运作机制。

　　二是建立了符合国际化、一体化要求的全新管理体系。为了确保国际EPC项目管理的市场开发、项目规划、设计、采购、施工、调试、运行、合同关闭、售后服务等9大业务流程高标准、高效率的运行，同时覆盖全业务链条以及利益相关方，构建了权责明确、接口清晰，符合国际化、一体化要求的管理体系，包括目标、计划、风险、经营、技术、质量、信息、HSE等8个子管理体系。

　　三是引进工作“任务包”概念，推行模块化管理，裁剪不必要的流程，最大限度地实现资源在横、纵向的协同和贯通，形成符合管理体系要求的量化管理，为提高公司整体管理水平和工作效率、工作质量奠定了良好的基础。

　　二、整合资源，提高海外市场竞争力

　　山东电建三公司为提升国际EPC项目的市场竞争力，充分整合内外部专业资源，坚持与国内供应商共同成长，带领他们走出去适应国际市场规则。同时，以构筑具有国际化业务团队为抓手，提升海外项目的经营管理能力。

　　一是整合业务资源。为进一步构筑完整的EPC产业链（包括设计、设备采购、监造、储运、现场管理、安装、调试、运行等多个环节）核心竞争力，与颐杰鸿泰集团下属的鸿瑞咨询公司、鸿丰钢构公司、鸿运国际物流公司、华丰伟业调试运行公司等专业公司建立战略合作伙伴关系，在设计咨询、设备运输、调试运行等方面形成了协同优势。

　　二是坚持共同成长，提升供应商海外项目服务能力。针对国内供应商对海外市场缺乏了解，按照国际市场标准和要求提供有效支持和服务能力不足的情况，从2009年开始，连续4年举办“与您共同成长”国际电站EPC项目管理研讨会，通过主题演讲、晒指标等形式，引导合作供应商对标国际标准，查短板、找不足，并帮助他们整改提升，以适应国际市场竞争要求。特别是改变供应商海外项目上出现的 “合同签完束之高阁”的陋习，帮助供应商认真分解、严格履行合同条款，适应激烈的国际竞争，从而进一步锻造了EPC全产业链上的整体优势。

　　三是开发人力资源，培养国际业务团队。为支撑核心业务拓展，积极打造“精技术、通商务、懂外语、会管理”的国际化的员工队伍。一是以宁德核电项目为培训基地，积极学习其他中央企业的先进人才培训体系，完善系统专业化和一专多能人才的培养、评价机制。二是积极引进优秀外籍员工，扎实推进总部人员的国际化，项目部人员的本土化。通过市场和员工的国际化，推动公司国际化进程。三是坚持自我完善，构建了薪酬考核与评价、员工招聘与培训、换岗交流三项工作机制。

　　三、抓住关键环节，提升EPC项目运作能力

　　山东电建三公司抓住国际EPC项目的营销、项目管理、风险管理等高价值环节，不断创新管理模式，细化管理标准，强化自身约束，形成了规范化、标准化的项目运作模式。

　　（一）提升投标管控能力，拓展高端营销渠道。

　　为提高国际市场竞争力，适应国际市场竞争规则，山东电建三公司一方面苦练内功，以组织机构调整为契机，进一步建立健全国际市场开发网络，完善了市场开发体系，规范并优化了报价流程，建立了满足国际竞争要求的投标报价体系，提高投标效率和文件质量，持续提升公司的投标管控能力。另一方面注重高端营销，创新营销渠道，建立了两个高端营销平台。一是注重发挥外国驻华使节的作用，连续4年举办“驻华大使狮子湖峰会”，与各使领馆建立了良好的联系与沟通机制，搭建了公司品牌宣传的高端平台和市场信息的收集平台。同时，通过参观总部及在建项目，各国政要、领馆使节、潜在客户对公司的管理能力和履约能力有了直观且深入的认识，纷纷主动表示愿意支持、协助、或举荐公司进军本国市场。二是通过与GE、阿尔斯通等世界一流公司建立战略合作伙伴关系，强化交流、学习与合作，共享市场开发平台，集中各方优势资源，推动“强强联合，共赢发展”。

　　（二）细化项目管理，提升管理效率。

　　山东电建三公司高度重视国际EPC项目建设的质量、进度、成本三个核心环节的管理改进，通过对标学习，参照国际标准，不断改进管理方法，完善管理制度。

　　在质量管理方面，通过了ASME标准认证，并在组织机构调整中成立了质量控制部；编制了E、P、C、O全路径质量控制方案，开发了EPC项目质量管理系统，制定了全产业链的质量管理措施，保证了海外项目施工的工艺质量管理水平。

　　在进度管理方面，研究、学习西门子、GE、B&V、中国广核等优秀企业的先进计划管理理念，建立并实施了EPC计划管理体系，并通过应用先进的网络技术辅助工具，保障了EPC项目进度管理有序化、规范化。同时，山东电建三公司还编制了EPC三级计划预警信息系统管理制度，开发应用了四级计划管理系统，不断强化项目执行各环节的计划管理。

　　在成本管控方面，学习推行《建造合同准则》，施行以“全面预算管理”为依据的成本控制体系，通过将施工图预算与多项目成本管理软件有机结合，实现了对现场人、材、机的全面控制，以及对项目整体费用、装置性材料使用、工程分包结算的控制，通过“目标成本分解及控制”，变“先干活后算账”为“先算账后干活”，变“项目结束一起算”为“项目前期分解、中期控制、后期分析”，从而有效地控制了工程成本。

　　（三）完善机制，提升风险防范能力。

　　针对国际EPC项目运作过程中的风险特点，山东电建三公司健全了海外项目风险防范体系，制订了《海外项目风险防范体系健全工程实施方案》，设立了EPC风险管理专栏，发布了《海外EPC项目风险管理手册》,确定了风险管理职责和工作流程,编写了《海外EPC项目风险管理指南》，明确了具体风险的防范措施及应遵守的工作流程。同时，针对高风险环节制定了具体措施：一是针对每个投标项目，综合考虑合同条件和业务所在国相关政策、外汇汇率、政治风险等因素，分专业、分系统展开风险识别工作，形成了《海外EPC项目各阶段主要风险识别和分析报告》，为新开工项目风险管理提供指导；二是积极探讨研究利用掉期等金融工具，减少或者规避汇率风险；三是重视索赔工作，出台了EPC项目索赔管理办法，编制了索赔管理手册和案例库。

　　（四）服务全球业务，搭建高效信息化平台。

　　为适应国际化经营管理需要，山东电建三公司采用国际先进的网络设备和技术，建设了高效稳定的总部局域网，租用国际专线，利用VPN技术，搭建了以总部为中心涵盖全球业务区域的广域网络信息平台，实现了总部与国外项目部、分支机构的数据、语音、视频一体化交互，以及公司、业主、协作方的无障碍办公。同时，自主研发了EPC项目计划预警系统、项目成本管控系统、经验反馈平台等，实现了EPC各环节信息的纵向贯通、横向集成和资源共享。

　　经过多年来海外EPC项目管理实践，山东电建三公司已经形成了可以标准化异地复制的EPC项目管理模式。凭借对国际EPC项目核心业务能力的塑造，山东电建三公司的主营业务收入呈现连续快速增长，2012年的主营业务收入达到135.93亿元，在过去12年间年均增长36.4%；市场范围扩及到亚、非、欧三大洲11个国家；装机总容量超过33500MW，先后6次荣获鲁班奖；连续7年入选美国《工程新闻记录》（ENR）“250强国际总承包商”榜单，2013年位列第54位。