中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第172期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年11月26日

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中央企业管理提升好做法（十一）

　　【按】企业文化和基层班组是管理提升所必需的环境和土壤。中国东方航空集团公司所属东航股份山东分公司地面服务部狠抓文化建设和班组建设，激发员工归属感，调动员工积极性；用标杆引路，建立荣誉晋升机制；以客户需求为中心，创新服务形式，提升服务价值；通过完善制度建设、强化监督机制，提高管理精细化水平，从而有效提升了服务品质和客户满意度。现将其做法刊出，供中央企业学习借鉴。
 

推动机制创新 提升服务品质
——东航股份山东地服文化建设、班组建设成效明显

　　中国东方航空集团公司所属东航股份山东分公司地面服务部（以下简称山东地服）在管理提升活动中，针对服务系统思想观念陈旧、管理方法单一、服务问题较多的情况，积极探索文化建设和班组建设，组织开展机制创新，有效实施快速改进，实现了服务品质的大幅度提升。

　　一、加强文化建设，点燃员工激情

　　为激发员工的内在动力和工作积极性，山东地服从文化建设入手，打牢思想根基。

　　一是从精神上激励。注重培养员工的五种精神，即爱岗敬业的奉献精神、充满激情的进取精神、持续改进的创新精神、日清日高的学习精神、关爱互助的团队精神，提出“我就是东航”“我的东航，我辛苦，我愿意”的励志语，用强烈的使命感净化理念、“感应”员工。

　　二是在行动上感召。山东分公司各级领导关心基层员工，深入一线排生产之难、解生活之忧。通过改善一线工作环境、爱心送岗位、领导到现场为生日职工送祝福、登门看望生病员工、送优秀员工亲属登机等措施，提升员工归属感。

　　三是采取措施凝聚。山东地服是一个平均年龄只有35岁、劳务制员工占三分之二的基层团队，为激励员工爱岗敬业，搭建了通过努力获得认可、用真诚付出改变自身用工性质的职业发展通道。同时，围绕班组建设开展“金点子工程”、合理化建议以及各类技能竞赛，建立追先超优的良性竞争秩序，凝心聚力，在“三尺柜台、三分钟服务”中，始终保持激情和活力。

　　二、有效树立标杆，引领整体提升

　　一是树立岗位标杆，展示个人风采。推出“党员示范岗”、“团员示范岗”等超越服务标准的示范岗位，激发员工对服务标准的重新认识，一批以员工姓名命名的创新服务模式相继出现。如“杜娟值机柜台”、“綦小红管家式服务柜台”、“丛黎个性化服务柜台”“王鑫式服务”等。在各类示范岗及标杆员工的带领下，山东地服成为优秀员工实现自我价值、展示才华的舞台。

　　二是通过建设示范班组，提升整体服务水平。注重典型引路，培养和选拔“业务好、业绩优、肯奉献”的服务明星组成“国强班组”，摸索出了一整套贯穿地面服务全流程、体现上佳亲和力的服务模式，收效显著。在此基础上，将这些经验推广到其他班组，通过“辐射效应”引领山东地服整体服务水平上台阶。

　　三是打破传统制度约束，建立荣誉晋升机制。从人才梯队化着手，明确并落实了“干部从专家中选拔、专家从明星中产生”的职业发展路径。采取公开竞聘的方式，形成了“优秀员工→服务明星→服务专家→首席服务专家”的阶梯式晋升通道。公开透明的荣誉机制消除了“吃大锅饭”的思想根源，进一步激发了员工持之以恒的超越激情。

　　三、适应客户需求，开展服务创新

　　为适应不断变化的旅客需求，山东地服把服务创新作为不懈的追求。

　　一是紧随时代步伐，灵活运用互联网终端。建立了“@预留登机牌王鑫值机柜台”微博、“MUSD山东地服创新工作”微信群、“工人先锋号”微信群等，建立了员工与旅客、员工与领导的互动渠道，加强了旅客对地服工作的理解，同时也有助于获取旅客需求信息。

　　二是根据顾客需求调整服务项目。如成立“I DO 小组”服务延伸到候机楼外；为生日旅客送祝福；围绕行李转盘摆放行李车等。

　　三是成立地面服务创新工作室解决难题，深入服务创新。充分发挥服务专家、服务明星的业务能力，查找服务短板，提出研讨命题，寻求问题根源，策划解决方案，试行改进确认，固化服务成果，全面推广实施，取得了显著成效。如针对北方季节性天气特点，策划了包括应对大面积航班延误等诸多不正常航班服务方案，解决了长期存在于运行中的问题。

　　四、注重精细管理，不断完善流程

　　一是做细规范流程。以ISO9000标准指导服务管理体系运行，通过定期的内外评审、快速改进、跟踪验证，采用不改进不放过的“磁石”式监督检查，以达到体系要求；按照国家行业标准、联盟要求、企业规范等，结合工作实际，通过审视服务流程中的各环节，查找服务短板，消除运行缺陷，致力精益求精。先后完善了《备降航班处理流程》、《特殊旅客保障流程》、《不正常航班签转流程》、《提高关舱门正点率流程》等。通过改进服务细节，凝聚持续创新动能，推动服务品质的不断提升。

　　二是做全过程控制。山东地服通过“虚拟服务质量监察部”，建立了“高级服务督察”“服务督察”“员工督察”队伍，对现场服务流程质量进行无缝隙、全天候不间断的过程监控，配合服务奖惩，对服务流程品质的全面提升起到了重要作用。各项服务考核指标包括旅客满意度测评由原来的后几名，一跃名列公司前茅。

　　三是做实培训机制。山东地服超越组织架构的束缚，设立“虚拟培训部”，将日常的业务技能培训工作。将行业经营法规、联盟服务标准、企业服务规范等编写成通俗易记的文字和影像培训资料，班后会“上大课”、航班间隙“汇点滴”、技能培训“小班制”、专题研讨“重落实”，取得实实在在的效果。

　　山东地服的做法不仅为自身创造了价值，也为东航各服务单位不断创新服务模式起到了引领示范作用。通过在全集团号召学习、推广山东地服的“五种精神”、“六条经验”，东航内部各服务单位涌现出大量创新亮点，如地面服务中的“登机口改签”、“东航专属中转旅客休息区”、“特殊行李提取”、“值机6S服务”等；客舱服务中的“客舱迎客三秒行动”、“茶香云端”“客舱笑脸贴”等。在2013年年中的东航全服务流程36个服务接触点满意度测评中，旅客总体满意度为84.30，同比上升3.5个百分点。同期，在“天合联盟”组织的全球范围旅客体验测评中，东航客舱服务体验项目（含机上餐饮、机上娱乐及服务水平）居19家参评成员之首，高出联盟平均水平14个百分点。