中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第169期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年11月7日

---

中央企业管理提升好做法（九）

　　【按】深化改革是企业活动的源泉，是管理提升的体制保障和环境基础。中国电力投资集团公司紧密结合大型综合能源集团产业一体化发展趋势，以管理提升活动为契机，不断深化管控一体化改革，调整组织架构、优化资源配置，积极破解管控模式与发展需求不相适应的问题，建立了结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系，有效推动了管理的提升，经营绩效不断上新台阶。现将其做法刊出，供中央企业学习借鉴。
 

立足挑战 促进转型
中电投集团全面深化管控一体化改革

　　中国电力投资集团公司（以下简称中电投集团）为应对向综合能源集团战略转型过程中，在管理工作的内容和范围，以及管理的对象和关系方面面临的严峻挑战。于2011年6月起，立足产业类型多、资产复杂、法人主体层级多等现实情况，全面实施了管控一体化改革工作。

　　两年来，中电投集团积极推动、落实这次重大管理改革，不断强化月度通报、定期督导、现场检查、验收评价等工作机制运作，有力指导推进所属单位的改革工作。期间，制定总体方案、专项方案和指导意见17个，批复二级单位实施方案和调整方案28个。围绕提高效率，完成总部、21家二级单位本部及所属198家三级单位组织机构和管理人员调整，撤销三级单位职能部门238个，分流安置管理人员1950人，梳理业务流程412个，发布事权界面等相关规章制度37项。围绕提升效益，通过“一厂多制多公司”规范调整，共划转安置5638人，减少关联交易约3.4亿元，减少税费2760万元；通过清理辅业公司，减少关联交易7.86亿元。围绕提升管控能力，推进“七统一”集约化管理，强化战略协同管理，统筹业务板块和区域公司管理，有效保证了战略目标和价值目标在不同业务板块和不同组织层级之间进行科学分配。具体做法如下：

　　一、构建符合大型综合能源集团发展要求的组织体系

　　在充分吸收职能制和事业部制两种管理方式优势的基础上，中电投集团确定实行“两级法人，三级管理”的组织架构。总部定位战略规划主体、投资主体、资本运作主体、监督考核主体，是整个集团的决策中心和管理控制中心，二三级单位分别定位为利润中心、成本中心。总部、二三级单位同为责任主体。集团公司和二级单位间实行母子公司制；二级单位和三级单位间实行总分公司制；确定总部对二级单位实施战略管控；二级单位对三级单位实施运营管控；集团公司对参股企业实施财务管控；集团公司对上市公司实行依法管理。这种模式，有力体现了建设国际一流能源集团对总部“做强”、二级单位“做实”、三级单位“做优”的要求。

　　（一）总部实行“综合管理+专业管理”模式。

　　根据实际情况，中电投集团总部实行“综合管理+专业管理”模式。在充分继承“职能制”管理优势的基础上，创造性地吸收“事业部制”的管理特点，强化产业协同基础上的专业化管理。按照“综合管理+专业管理”模式，把总部职能部门划分为综合管理、专业管理和监督保障三类部门，制定印发了《集团公司关键业务界面划分和核心业务流程》、《集团公司总部跨部门重要业务》、《集团公司总部与二三级单位事权界面划分》和《集团公司总部部门及处室职责》，建立了板块式管理的组织体系，从而强化了总部“四个主体两个中心”的战略管控地位，强化综合部门的综合协调作用，强化专业管理部门对产业的全过程管理，强化对集团公司战略、资源的统一管理和配置。

　　（二）二级单位根据产业特点优化调整组织模式。

　　在完善管理体制方面：按照“省为实体”的原则，中电投集团在有存量资产管理任务的省份设立全资（控股）子公司，仅开展增量开发前期工作的省份，根据情况可设立全资（控股）子公司，也可先组建分公司。在一个省有多个投资主体的，除专业性公司和归属上市公司管理的投资主体外，根据发展需要进行资源整合。同时，明确区域公司（不含上市公司）按照集团公司的授权负责区域内未设省公司省份的产业发展、存量资产管理和公共关系。区域内所有省份全部设立省公司的注销区域公司，区域公司（不含上市公司）管理的资产划入相应省公司，或委托相应省公司管理。

　　在调整组织模式方面：一是明确产业集群的二级公司可根据产业链建设需要，采取“综合管理+专业管理”等符合实际的组织模式，并按照选择的组织模式和不同的核心产业，设计具体部门。二是明确单一产业二级公司采取“职能制”组织模式，包括综合管理、生产管理、监督保障三类部门。原则上相同业务的二级单位机构设置相同，实行统一规范。三是明确专业性经营公司和前期项目公司采取“职能制”组织模式，根据公司规模和管理需要设置部门。

　　在加强利润中心建设方面：一是明确建立并完善与二级单位利润中心管理定位相匹配的责权体系，强化职能管理。二是按照总部战略管控要求，明确二级单位负责区域规划的制订、调整和实施，全面管控企业资源，集中决策、专业管理、规模经营、服务共享。三是按照重要资源要素集约化管理要求，明确二级单位“七统一”管理范围，提高管理的集中度，规范、整合管理流程体系。四是按照利润中心建设要求，明确二级单位对三级单位实施运营管控，通过刚性执行综合计划和财务预算，严格生产要素管理，提高获利能力。

　　（三）三级单位实行直线职能制组织模式。

　　三级单位是对市场变化敏感度最高的组织层级，加强三级单位成本中心建设，提高经济运行水平和指标控制能力，是开展管控一体化建设的重要内容。

　　在理顺管理体制方面，把具备条件的三级单位进行分公司改制，解决“一厂多制、一厂多公司”问题，逐步实现“一厂一制”。旨在解决高成本的体制障碍，减少关联交易，降低交易成本。

　　在优化组织模式方面，采取“直线职能制”组织模式，根据不同产业的管理特点划分职能，按照精简高效的原则设置综合管理、安全管理、生产管理等部门。原则上相同产业、相同类型、相同规模的三级单位机构设置相同，实行统一规范。通过提高工作效率，降低管理成本。

　　在强化职能管理方面，强化安全生产、经济运行、成本核算和队伍稳定的主体责任。加强标准化和对标管理，提高生产管理水平，提高指标和费用控制能力。通过提高劳动生产率，实现成本的有效控制。

　　二、构建适应国有资产保值增值模式的产权股权结构

　　一是按照归属于母公司净利润最大化原则，以提升经济增加值（EVA）为目标，开展财务型资产重组。根据需要把经营业绩好、现金流充足的子公司改为分公司，增强集团公司获利能力；把经营预期亏损、现金流不足的分公司改为子公司，引入投资者，降低经营风险。

　　二是按照二级单位利润中心定位，调整与三级管理定位不一致的股权结构，清理消耗资源、不创造价值的股权；保留盈利符合预期的主业参股股权和对企业发展具有战略意义的上下游产业参股股权；集团公司全资或完全由集团公司内部企业交叉持股的三级单位股权划转至相应二级单位。

　　三是按照三级单位成本中心定位，逐步清理三级单位的对外投资，把盈利能力强、产业成熟度高、经营风险可控的三级单位改为分公司；不具备实施分公司改制条件的三级单位按照分公司管理模式管理。

　　三、打造适应一体化协同发展要求的集约化管理模式

　　规模优势是集团企业的价值所在。在推进管控一体化改革中，中电投集团制定印发了《“七统一”实施方案》，构建了以统一战略规划管理为统领，以统一人力资源开发与配置、统一财务管理及统一生产要素配置为重点，以统一信息系统建设、统一基础标准建设和统一企业文化建设为保障的“七统一”集约化管理体系，实现了重要资源要素在集团公司系统内的统一优化配置，科学界定了各个管理主体的事权界面。

　　在统一战略规划管理方面，总部集成、主导“二级三类”战略规划和年度综合计划，统筹管理规划和计划的制定、实施、控制、调整和评估，统一限额以上投资、并购项目的立项、编号、审查、上报核准和后评估管理；二级单位和总部各部门按总体战略规划要求提出区域战略规划、专业规划、专项规划和年度综合计划建议，并加强各类规划和综合计划执行情况的检查和反馈；三级单位执行和落实综合计划。

　　在统一人力资源开发与配置方面，总部统一人力资源规划计划管理，构建三级人力资源规划体系；统一机构设置原则与人员定编标准，规范三级责任主体的机构设置、岗位序列和员工数量；统一绩效管理标准和薪酬制度，建立以价值创造为导向、结构统一规范的绩效管理和薪酬制度体系；统一用工管理制度，实现各类用工总量全面控制。二级单位严格执行人力资源规划计划，履行人力资源开发与配置责任，落实组织、用工、绩效和薪酬管理制度，按照定员定编标准设置三级单位组织机构。

　　在统一财务管理方面，以全面预算管理体系和资金管理体系建设为核心，以会计核算体系建设为基础，总部统一财务决策、财务制度、预算管理、核算管理、价格管理、资金管理、税务管理和业绩评价考核管理，加强产权管理，强化财务监督。二级单位重点实施预算控制、资金监管、会计核算和税收筹划。三级单位区别不同的企业组织形式、业务和区域特点，将部分财务职能上划二级单位，保留基本会计职能和必要的财务管理职能。

　　在统一生产要素配置方面，从物资、电煤、科技和服务等四个方面，建立生产要素统一配置模式。统一物资和服务管理，建立包括集团公司物资采购策略、寻源和物料管理、采购执行以及供应商管理等内容的物资管理体系。建立两级招标体系，总部制定采购策略，管理物资品类，负责主要设备、主要材料、主体工程施工和重要服务的集中采购招标和供应商管理；二级单位负责审批三级单位的物资采购需求计划，进行权限范围内的集中采购招标。随着信息系统和物流平台建设，进一步扩大集中采购物资和服务的范围。统一电煤管理，总部通过建立物流贸易平台，实施电煤跨区域配置；二级单位负责区域内电煤配置，统一计划、统一采购、统一调运、统一结算；三级单位负责燃料收、耗、存管理。统一科技管理，总部优化整合系统内外科技资源，建立重点产业技术研究平台，健全技术创新体系，完善科技成果转化、科技资源共享和科技人才开发机制，负责科技项目审批。二级单位负责相关产业的科技进步管理和技术改造工作，推广应用先进科技创新成果。

　　在统一信息系统建设方面，以ERP系统、电子商务系统和决策支持系统为核心，建设集团公司信息系统体系。总部统一信息系统规划、建设标准、软件平台、管理制度和系统实施；二级单位按集团公司规划制定实施本单位信息系统建设方案，并做好系统维护；三级单位落实信息系统建设工作安排，按要求规范使用信息系统。

　　在统一基础标准建设方面，按产业和业务类别建立并完善管理标准体系、技术标准体系和工作标准体系，统一同一产业、同类企业经济技术指标体系、管理流程和作业规程。统一通用基础标准，确定集团公司适用的国际标准、国家标准、行业标准中的基础标准。统一技术基础标准，制定电力（含火电、核电、水电、风电、光伏发电）、煤炭、铝业三大产业的技术基础标准。

　　在统一企业文化建设方面，以建设具有中电投特色的综合能源集团文化为目标，统一价值理念，建立以核心价值观为主导的企业宗旨、企业精神和企业理念；统一标识，规范使用集团公司标志体系，形成集团公司企业、员工统一的外在视觉形象；统一行为规范，按产业、专业、岗位特点细化行为规范，严格执行并形成行为习惯。

　　四、打造适应重要资源要素专业化管理的保障体系

　　（一）建立以条线为主的产业专业化管理体系。

　　总部火电部、水电与新能源部、核电部负责火电、水电、核电、风电、太阳能发电等产业的专业化管理。煤炭物流部、铝业部在“煤电”、“煤电铝”、“煤电化”、“水电铝”、“风电铝”等产业链协同基础上，对煤炭产业、铝业产业和路、港等物流产业实施专业化管理。总部高新产业部对煤化工、光伏制造和环保产业实施专业化管理。以标准化和对标管理为重点，负责指导协调相关企业的项目前期、工程建设、安全生产、环保节能、燃料管理、市场营销、电价执行和科技进步等工作。建立以条线为主的专业化管理体系，实现了项目资源获取、前期可研、工程建设和生产运营的一体化管理，强化了责任主体，理顺了管理关系。

　　（二）建立以市场配置为主的专业化服务体系。

　　专业服务平台是市场化的专业化公司，是中电投集团重要资源要素集约化管理支持平台。专业服务平台根据市场需求，面向集团公司内部企业和外部市场，按照市场规则提供专业化服务。

　　中电投集团建立了五个专业服务平台，金融服务平台通过对所属信托、期货、银行、保险、基金、租赁等金融企业实行专业化、市场化管理，实现了金融资源的有效配置；工程服务平台通过提升工程设计、咨询、建设和监理等专业化服务能力，为系统内外工程建设提供专业化服务；铝业贸易平台通过整合中电投集团铝业贸易资源，将涉铝二级单位现货和期货业务纳入铝业贸易平台；物资装备平台根据物资采购策略和物资品类管理标准，开展集中采购和总包配送业务，逐步扩大集中采购范围；物流贸易平台全面加强铁路、港口等物流资产的管理和运营，建设采购、销售、仓储、运输和配送一体化现代物流服务体系。

　　五、建设支持性服务体系

　　在支持服务体系建设方面：在总部层面建立科研院和信息技术中心，整合支持性机构，实现服务共享。依托二级单位组建发电技术中心、核电技术中心、铝业技术中心、煤化工技术中心、环境工程技术中心、多晶硅技术中心和瓦斯防治技术中心。

　　在风险防范体系建设方面：一是加强审计监督，坚持“上审下”和“两级审计”原则，完善“垂直集中、统一运作”的审计监督体系。二是加强法律监督，确保企业规章制度、经济合同和重要决策的法律审核把关率达到100%。三是加强纪检监察监督，围绕“三重一大”等权力运行的重要领域和关键环节，推进惩防体系建设。四是加强内控机制建设，通过优化业务流程，把风险控制贯穿各项业务活动全过程，强化风险内控评价，促进企业规范管理。

　　在制定落实相关配套措施方面：明确了同步梳理管理流程、完善考核机制、修订规章制度和推进ERP建设等四项配套措施，为全面完成管控模式建设的各项任务做好组织准备，提供机制保障。

　　经过两年多的实践探索，中电投集团管控一体化改革取得可喜成效。一方面，有力推动了管理方式的“五个转变”，即生产管理从单纯生产型向生产经营型转变，基建管理从单纯质量型向质量效益型转变，专业管理从分段式管理向一体化管理转变，综合管理从具体事务的管理向制度机制管理转变，监督保障管理从结果管理向既注重结果又注重过程转变。另一方面，中电投集团的经营绩效持续改善，2012、2013年连续两年进入《财富》世界500强；2013年1-9月，利润总额同比增加66.89亿元，归属于母公司净利润大幅增长。