中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第150期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年8月22日

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中央企业管理提升活动重点提升领域

之全面风险管理专项提升（五）

　　【按】中国大唐集团公司所属大唐国际发电股份有限公司在管理提升活动中，以增强风险管控能力为重点，以业务流程为纽带，有效整合岗位职责、业务风险、规章制度、规范标准、业绩指标等管理要素，通过开展内控环境建设、内控活动建设、内控手段建设，构建管流程、管权责、管风险、管制度、管业绩、信息化的“六位一体”内部控制体系，实现了内部控制的集成化、实时化、在线化，有效提升了风险管控水平。现将其做法刊出，供中央企业学习借鉴。

以业务流程为纽带 强化管理要素整合
大唐国际创建“六位一体”内部控制体系

　　中国大唐集团公司所属大唐国际发电股份有限公司（以下简称大唐国际）开展“六位一体”内部控制建设，着力处理好快速发展与防范风险的关系，为企业合规经营、资产安全，以及风险管控能力、管理效率和全员绩效水平的持续提升提供了有力保障。

　　一、“六位一体”内部控制的基本思路

　　大唐国际的“六位一体”内部控制，以业务流程为纽带，与岗位职责、业务风险、规章制度、规范标准、业绩指标等管理要素有机整合，以信息化手段为支撑，实现内控集成化、在线化和实时化，最终达到“风险可控制、责任无盲区、考核全覆盖、管控轨道化”的实际效果。主要包括三方面内容：一是通过内控环境建设，进一步明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成有效的职责分工和制衡机制；二是通过内控活动建设，进一步优化业务流程，实现风险可控在控，提高工作效率和质量；三是通过内控手段建设，变“体外”监督为“体内”监控，推动企业管控手段的集成化、实时化、在线化，全面提升风险管控水平。其主要特点：一是体现集成思想，植根业务，整合企业管理资源，依托数据流和信息流整体设计信息系统，通过办公系统实现与日常业务对接；二是体现在线思想，实现流程表单化、表单信息化、制度e化、实时监测和报告电子化；三是体现闭环思想，形成内控持续优化的运营体系，让流程实现“端到端”贯通和可视化管理；四是体现体内监控思想，变软监督为硬监督，建立企业管理预报系统，掌握关键流程每天的运转情况。

　　二、“六位一体”内部控制的主要做法

　　“六位一体”内部控制，以增强控制力为落脚点，从业务流程、权责、风险、制度、业绩引导和信息支撑入手，将内控规范与企业实际、业务运营、日常办公融为一体，确保业务运作的整体效率和效益。

　　（一）管流程。

　　以业务流程为依托，对“业务—流程—节点”逐级实施控制措施。一是优化流程。按照“通、顺、好、省、快”的原则，着重解决流程折返、流程冗余、流程断点、流程孤岛等实际问题，利用流程设计模块（ARIS）绘制规范的端到端的流程图，并汇编成册。二是“E化”流程。设计并建立具有流程设计和流程承载两个功能的流程管理信息系统，实现流程可视和关键流程落地。三是监控流程。围绕流程规范、流程效率、流程状态和输出质量，实现流程过程的在线监控。

　　（二）管权责。

　　明确每项业务节点的岗位职责，防止权责不清、权责缺失的问题，做到凡事有人负责。主要做法是：通过编制《大唐国际权限指引》，强化督查督办，强化责任追究，着力解决三级管理体系“人权、财权、物权、事权”的运转效率问题。将业务流程“提交权、审核权、审批权、知情权”嵌入操作流程，实行在线校核和在线提醒，防止业务运作过程失范、失责、失控。

　　（三）管风险。

　　把风险作为内控的对象和重点，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略。一是识别风险。采用多种方法开展风险信息收集与识别，建立覆盖全业务的风险库，对风险库实行分级分类管理。二是评估风险。针对识别出来的各类风险，结合风险识别阶段获取的关键数据信息，对风险及其管理情况进行分类分析，并按照设定的风险评估标准进行评价打分。三是监控风险。明确KRI指标（关键风险指标），确定风险预警标准，根据流程设置风险检测点，实现风险在线检测和在线监控。

　　（四）管制度。

　　用内控规范去完善企业制度体系，重点解决制度执行力不强的问题。一是健全制度。按照《企业内部控制基本规范》以及《企业内部控制应用指引》，建立覆盖各业务的制度目录，确保企业经营行为合法合规。二是“E化”制度。建立制度管理信息系统，实现制度全生命周期在线管理，让制度条款与业务节点相匹配。三是监控制度。设立制度休眠、制度半休眠、制度活跃期等评价指标，强化制度的状态监测和执行监测。

　　（五）管业绩。

　　构建全面责任管理和全员业绩考核的“两全”业绩考评系统，突出绩效考评控制，实现精确定位、精准考核、精细管理。一是“两全”机制为实施内控界定了责权体系。按照内控规范，将企业责任、部门责任、员工责任细化到指标，量化到数字、“E化”到网络、简化到可操作。二是“两全”机制为实施内控确认了奖惩兑现。实现了“三线定位、三子兑现”，针对每项业务形成“业务清单”，针对每位员工形成“业绩清单”。三是“两全”机制为实施内控形成了闭环效应。企业内控更多强调过程管理，然而借助“两全”机制的结果考核，更好地体现了过程与结果的统一，充分让“怎么控”与“控得怎么样”形成闭环效应。

　　（六）信息化支撑。

　　合理运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素，实现内控手段的在线化。通过数据交互集成、流程交互集成、服务交互集成，变文本化为信息化，变抽检式为实时化，变分散控制为集成控制。通过信息化手段的有效应用，实现对高风险领域和关键业务实时在线监测。

　　三、“六位一体”内部控制的实际效果

　　通过“六位一体”内部控制建设，大唐国际在风险管理能力、系统运行效率、全员业绩水平、盈利能力实现显著提升。一是风险管控能力进一步增强。原来相对分散的风险控制更为完整、系统，控制措施更加有效，安全风险、经营风险、廉政风险实现可控、在控。二是企业系统效率进一步提升，三级管理体制更加完善，权责界面更加清晰，管理流程更加顺畅，授权体系更加有效，三级责任主体的人权、物权、财权、事权运转更加高效。三是全员业绩水平明显提高。全员创先争优意识显著增强，企业业绩、部门业绩、党支部业绩和员工业绩水平明显提高。四是企业盈利能力持续改善，亏损企业实现扭亏目标，“一保一降”取得重大成果，“六大效益基地”建设取得实质性突破。