中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第144期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年7月31日

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中央企业管理提升好做法（六）

　　【按】企业的核心竞争力关键在“人”。中国电力投资集团公司所属上海电力股份有限公司在管理提升活动中，集中力量解决将企业战略落实到“人”，创新性地将EVA价值创造理念与平衡计分卡思想相结合，大力实施基于EVA价值管理的KPI绩效考核及能力发展体系建设，切实把考核主体落实到不同层级的岗位和员工，通过加强绩效考核和能力培训，进一步提升员工为企业创造增量价值的能力，最终促进企业核心竞争力提升。现将做法专刊登出，供中央企业学习借鉴。
 

中电投集团上海电力实施基于EVA价值管理的
KPI绩效考核及能力发展体系建设

　　中国电力投资集团公司所属上海电力股份有限公司（以下简称上海电力）牢牢抓住团队和人员在提升企业核心竞争力过程中发挥的关键作用，实施基于EVA价值管理的KPI绩效考核及能力发展体系建设，实现了员工能力和精细化管理水平双提升。具体做法如下：

　　一、绘制战略地图，建立涵盖过程类和结果类相统一的全员绩效指标库

　　上海电力充分借鉴国际先进管理方法论，将EVA分解与战略分析结合起来，一方面引入战略地图和平衡计分卡体系，挖掘过程类的KPI指标；另一方面引入EVA分解体系，将EVA结果指标进行有效分解；最终形成了过程类与结果类指标相结合的公司级关键绩效指标库，进而建立起全员绩效指标库。

　　第一步，绘制公司级战略地图。基于中电投集团“四个转变”战略，树立了经济价值与社会价值的“双价值”导向，经过公司各级领导深入讨论，得出符合上海电力发展方向的公司级战略地图。第二步，分解EVA驱动因素。分发展类、经营类和资产类指标，对EVA价值进行分解与分析，形成EVA分解树，将关键驱动因素作为指标库EVA结果类指标来源。第三步，推导KPI驱动因素。从战略目标出发，对业务运营过程进行逐层拆分，找出关键驱动因素及业务驱动因素，形成过程类KPI指标分解树。第四步，形成公司关键绩效指标库。基于EVA结果类指标和KPI过程类指标的推导过程，形成公司级关键绩效指标库。第五步，形成全员指标库。将公司级关键绩效指标在职能范围内进行横向分解，在所属三级单位范围内进行纵向分解，从而形成覆盖个管理层级，涵盖全员的指标库。指标库形成后，再对绩效指标进行规范，明确每个指标的定义、责任划分、评价方式和数据来源。

　　二、层层分解指标，逐级签订绩效责任（认责）书

　　在全员绩效指标库形成后，考核方结合每个管理层级的发展战略和年度重点工作，从被考核方的指标库中挑选年度考核指标，并进行指标赋值和设定权重，形成年度绩效责任（认责）书。在此基础上，由公司统一组织从公司副总级开始至一般员工，逐级签约，实现责任目标的全覆盖、全落实。在公司副总层面，根据副总分工职责，将战略地图中的相应战略目标分别落实到对应责任人，并沟通讨论设定了年度计划值，最终形成公司副总绩效认责书。在部门负责人层面，各职能部门分别根据公司战略地图分解的内容和自身工作范畴，绘制本部门的战略地图，并在公司级研讨会上进行阐述讨论，听取领导班子和其他部门意见。由公司分管领导从各部门指标库中选出年度考核指标，经过指标赋值、权重设定后，最终形成年度绩效责任书。在三级单位负责人层面，

　　各试点单位分别根据公司分解下来的战略目标以及自身发展重点，绘制自己的战略地图。由公司领导从三级单位指标库中挑选年度考核指标，经过指标赋值、权重设定后，最终形成年度绩效责任书。

　　三、实施绩效考核，按指标完成情况发放奖金

　　每年年底，由考核方根据绩效指标完成情况对签订绩效责任（认责）书的被考核方进行评分，根据绩效得分在每个评价组内进行排序，按照绩效等级分布原则评定绩效等级（A-B-C-D），并以此为依据发放绩效奖金。

　　一是明确绩效考核办法与原则。制定了绩效考核办法，设立了绩效考核组织，明确了绩效考核周期（分为月度、季度和年度三类），根据不同组织属性和岗位属性进行分类逐级考核；同时明确了绩效考核的绩效打分原则、等级评定原则、系数对应原则、薪酬分配原则。在进行等级评定时，部门绩效等级比例为3:7（即A的比例不超过30%，B、C、D不强制分布），岗位的绩效等级比例为3:4:2:1，且与部门绩效相挂钩；同时每个绩效等级都有相对应的绩效系数，该系数在奖金分配时起关键作用。二是年末逐级绩效打分。在年末的实际考核中，上级领导根据指标完成情况进行评分，并乘以权重得出相关指标的实际得分；对绩效责任书中未覆盖的年度重点工作则另外设置了加减分项，由上级领导提出并详细说明理由，进行加减分；最终汇总各项内容得分，得到当年绩效考核的总分。三是公司总部各部门绩效等级评定。在各部门的绩效责任书分数确认后，将所有部门年度绩效得分汇总并进行排序，并评出绩效等级。四是本部员工绩效等级评定。在部门绩效等级确认后，部门内部绩效等级分布比例也由人资部按照等级分布原则分别进行通知，各部门内部将所有员工进行分数的汇总排序，根据最终排名评出绩效等级。五是绩效奖金系数对应。员工的绩效等级按照系数对应原则转换成相应的绩效系数，绩效等级从A级到D级分别对应从0.8到1.5不等的绩效系数。六是绩效奖金分配。在奖金分配的过程中，严格按照奖金分配原则，计算每个岗位实际的奖金金额。七是绩效评定结果反馈。在年度绩效考核工作结束后，公司分管领导与部门主任、部门主任与部门内员工都对绩效等级进行了充分的沟通，找出本年度存在的问题并提出改进措施与计划，形成绩效沟通反馈表。

　　四、着眼“未来”需求，搭建能力发展模型

　　从“现在”角度，KPI绩效考核可以促进管理提升，搭建能力发展模型；从“未来”的角度，KPI绩效考核可以解决公司长远发展的需求。目前，上海电力已形成含有108项能力定义的能力字典，每个能力分为1、3、5、7、9五个等级，并与全部岗位进行匹配，明确每个岗位的能力要求，将组织需求与个人发展相结合，把组织的价值观贯穿在个人的职业生涯中，把能力的“即时性培训”变成“前瞻性培养”。

　　通过实施基于EVA价值管理的KPI绩效考核及能力发展体系建设，上海电力在内部营造了“让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让会干事的人有待遇，让干成事的人有地位”的良好氛围，广大干部员工工作积极性空前高涨，价值创造能力得到有效激发。2013年上半年，上海电力取得可喜成绩，先后获得“全国五一劳动奖状”、“上海市文明单位”、“上海市‘十一五’节能减排标兵集体”等一系列荣誉；生产经营再创佳绩，利润总额同比增加102.27%，归属于母公司净利润同比增加54.1%，营业成本同比下降3.8%。