中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第139期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年7月8日

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中央企业管理提升好做法（五）

　　【按】基层企业是最能体现中央企业管理水平的群体，也是落实降本增效和中央企业保增长目标的前沿阵地。武汉钢铁（集团）公司所属基层企业——武钢股份烧结厂在管理提升活动中，通过创建“五型班组”、持续开展对标、推行低成本冶炼、激发人力资源活力等举措，不断夯实基础管理，显著提升了基层企业的战斗力，取得了较好的降本增效成果。现将武钢股份烧结厂推进降本增效的好做法专刊登出，供中央企业学习借鉴。

　　抓住重点领域 实施管理改善

　　——武钢所属烧结厂降本增效取得显著成效

　　武汉钢铁（集团）公司所属烧结厂（以下简称烧结厂）结合自身发展需要，坚持“全面提升、完善总结、精益求精、科学管理”的管理思路，围绕基础管理、指标优化、成本控制、人力资源管理四个方面扎实开展工作，降本增效取得积极成效。

　　一、加强基层建设，夯实管理基础

　　一是开展“五型”班组创建工作。把班组建设作为强基固本的重中之重，着力创建具有烧结特色的“学习型、技术型、创新型、节约型、安全型”的五型班组，明确了“3+5”量化评价标准，即生产指标、基础管理、无事故3项共性标准，以及“重学习、懂技术、敢创新、勤节约、保安全”5项个性创建标准，力争通过5年时间，实现单一型、复合型班组不低于全厂班组的80%，全能型班组不低于20%，以点带面促进班组整体管理水平的提升。同时，烧结厂健全“五型”班组建设推进机制，每年制定推进计划，将“五型班组”创建比例与车间领导绩效考评挂钩，促进车间、工段、班组形成合力，推动班组管理达标升级。

　　二是强化车间现场管理。烧结厂以强化车间现场管理为手段，推动实现“操作水平提升、设备故障降低、现场环境改善、管理体系健全”四大目标。一方面，按照全国星级现场评价准则的要求，邀请外部专家、集团专业管理人员和内部工作人员，共同诊断现场管理存在的问题。另一方面，建立车间现场管理提升奖励制度，每半年召开一次现场管理推进会，评选优秀示范车间并重奖20万元。目前已有5个车间通过验收，作业环境明显改善。

　　二、开展对标管理，持续优化经济技术指标

　　一是建立全面对标体系。针对部分经济技术指标在全国大型钢企排名不靠前、部分人员管理压力不够的现状，烧结厂建立了“软、硬”指标结合的对标体系。按照作业率、转鼓指数、工序能耗等硬指标与宝钢、太钢对标，并将对标改善结果与车间领导年薪挂钩，指标达到行业前三名水平设置相应奖励；将党工团、安全治安等各类荣誉软指标与科室、战线领导的年薪兑现挂钩，按荣誉大小进行相应奖惩。对标考核的“双刃剑”促进了生产管理从“保好产”向“服好务”转变，质量管理从依赖外部条件向立足内部挖潜转变。

　　二是重点规范设备运行管理。通过严抓“三个质量”（三级点检、设备检修、备品备件），提升烧结机作业率，促进了烧结产能的充分释放；通过实行“三会”（检修项目平衡会、检修安全交底会，检修质量评价会）闭环管理，确保了检修效率、质量的持续提升。所属单位四烧、一烧、五烧单月作业率分别达到98.86%、99.42%、99.23%，创建厂53年来历史最好水平。

　　三是全面推行标准化操作。统一操作标准，动态调整烧结过程参数，确保烧结矿实物质量始终满足不同时期、不同品种钢冶炼的个性化需求。2012年烧结主要质量指标（转鼓指数）达79.79%，创历史最好水平，主要经济技术指标有17项次刷新历史纪录。

　　三、推进低成本冶炼，努力降低生产成本

　　为应对原燃料价格持续上涨、市场竞争日趋激烈的双重挤压，烧结厂深入贯彻武钢低成本战略部署，不断提升技术管理水平，努力降低生产成本。

　　一是着力提高烧结入炉配比，为降低铁成本创造条件。通过测算，武钢烧结矿入炉配比每提高1%，铁成本就降低80元/吨。为此，烧结厂自加压力，进一步优化生产组织管理，2013年上半年增产41万吨，超设计能力58万吨，入炉烧结矿配比由63%提高至69%。

　　二是优化混匀粉配矿结构，降低配矿成本。大力开展烧结试验研究，加大低品位、低价位杂矿和综合利用料用量，减少高价矿使用比例，通过优化配矿结构寻求成本和烧结性能的最佳平衡点。目前，低价铁矿石种类已经从2012年初的3种增加到9种，综合利用料用量同比增加3万吨，高价矿使用比例由86.77%降至80.19%。

　　三是大力开展节能技术攻关。成立“降低工序能耗”、“降低固体燃料消耗”、“提高余热发电量”三大科技攻关组，运用项目管理法,确保攻关进度;大兴修旧利废，对维保单位按月下达备件修复奖惩指标，最大限度降低设备修理费用。

　　四是着力加强班组成本管控。大力推行班组“成本日日清”工作，引导职工算好“五本帐”（日常消耗帐、质量损失帐、事故损失帐、个人收入帐、名誉损失帐），结合开展“三星两手”评选等活动，将蕴藏在职工中的降本潜能激发出来。

　　四、完善人才激励机制，优化人力资源管理

　　烧结厂从管理、技术、操作三个层面拓宽员工上升空间和职业发展通道，进一步优化人力资源结构，不断激发人力资源活力。

　　一是完善了“6541”人才激励机制。按照核心岗位、十佳党员、技术状元、劳模标兵、技师、优秀班组长优先的原则，建立后备工长选拔体系；在员工职业发展通道建设中，进一步规范了“个人素质优、工作业绩佳、创新能力强、群众口碑好、领导评价高”五项全能人才科学化评聘体系，使管理、技术、操作中的优秀人才实现岗位晋升、薪资晋升；重奖“发明创造有成果、技术指标创水平、节能降耗创效益、技能大赛创佳绩”四类有突出贡献人员；建立操作人才培养专项奖励基金，每年投入10万元，分四档对师、徒实行双向等额奖励。

　　二是大力推进人力资源改革创新。一方面，制定“每减员1人月奖2000元”的政策，通过职责合并、减岗并岗、推行“大区域巡检”等，实现车间由“要人”向“退人”的转变。另一方面，平稳实施机构改革，撤销环保车间建制，成立环保科，进一步理顺了生产组织，优化了人员结构，强化了专业管理，为减员增效创造了条件。

　　三是推行管理人员个人能力量化评价。制定了以“基础管理能力、谋划力、创新力、执行力、学习力”五项能力为主要内容的干部提升方案，细化、量化了评价标准，定期开展评价打分，每半年推选表彰“今日之星”、“明日之星”、“进步之星”和“团队之星”。