中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第136期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年6月27日

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中央企业紧联实际、紧扣中心
推动管理提升活动深入开展（十七）

　　中央企业所属单位积极落实管理提升活动整体部署，围绕长远发展和“保增长”目标，纷纷采取切实可行的措施，着力解决管理短板和发展瓶颈，取得了积极进展。

　　中国联合网络通信集团公司所属单位以经营目标和市场为导向，不断加强活动组织效率，引导活动深入开展。山东联通以穿透式管理为抓手，促进企业价值增值。一是加大专业化穿透管控力度，持续开展内部工作流程优化调整，稳步实施管理穿透工作评价。一方面，主要领导亲自抓专项提升，压力传导，责任联动；另一方面，重点推进农村营销体制改革、3G发展专项部署和整体工作效能提升。二是以规模效益发展为目标，不断优化渠道建设和集团客户行业开发体系，积极抢占农村市场，不断完善专业开发力量，构建客户网格营销管理系统、营销中心员工绩效考核管理平台，实现了精细营销服务。三是围绕用户市场占有率、收入市场份额以及收入质量的提升，对标同地区运营企业，重点实现收入质量、发展质量的提升。四是开展管理诊断下基层，在市分公司选取标杆试点单位，通过表彰先进，带动同业务、同类型地区全面发展；通过现场会，总结经验，交流问题和建议，确保项目提升落到实处。五是加强项目完成质量的经常性核验，重点抓好活动整改方案的把控完善，使整改提升项目做到内容明确、标准明确、进度明确。湖南联通为调动各部门活动积极性，遵循四大原则对各部门开展考核评价。一是经营发展主导，经营发展与管理提升量化目标相结合，围绕经营目标设置考核指标，积极推进重点工作。二是突出绩效，把管理提升切实转化为企业效率与效益的提升，发挥现有综合效益评价体系的导向作用，促进综合效益提升。三是量化为主，各项考核评价指标均设定目标，量化考核标准。四是力求简洁，选择活动组织、过程管控、综合绩效、专项提升等关键指标，力求评价内容简洁明确，具有可操作性。

　　中国交通建设集团有限公司所属单位着力突破管理瓶颈，确保专项提升落到实处。天航局以提高效益为中心，以管理提升为主线，进一步提高财务管理水平。通过深化全面预算管理，加强会计期间预算执行分析，为完成全年经营目标奠定基础；通过灵活运用银行借款、信托、融资租赁等多种融资方式，改善整体负债结构，控制有息负债，降低资金成本；通过建立项目进度确认、验收、结算、审计到收款等各环节台账，明确结算和收款指标，完善项目结算、应收账款催收的奖惩机制，保障生产经营正常运转。中交路桥坚持企业文化建设与管理提升活动相结合，分为“入眼、入心、入制、入行”四个环节开展企业文化生根工作。一是通过推动文化生根工作，形成“找准短板、树立标杆、优化措施、固化成果”的管理创新的长效机制。二是以职能部门为单位，以部门职责为依托，形成以价值观为导向的、具有本部门业务特色的部门职责与行为细则。三是倡导多说、多用文化理念，有意识的用理念体系指导管理提升工作。西筑公司开展管理提升活动中期监督检查，采用分组汇报的形式，对81个重点提升事项和4个专项研究课题的进展情况进行了检查。通过中期监督检查，分析活动分析，修订活动指标，交流活动经验，进一步统一思想。

　　中国北方机车车辆工业集团公司所属单位通过选择适当的切入点，围绕5S管理、班组管理、内部物流管理、标准作业、TPM、现场质量控制等基础管理内容开展了大量工作。大连机辆公司完成了班组管理现状初步调研，明确了班组管理的主管部门，搭建了目视化管理标准框架，制定了目视化管理标准编制的日程计划，将5S管理工作进行分解，明确了工作中的责任主体和实施主体，所属两个试点单位开始导入标准作业。同车公司组织各级人员实施框架标准培训；编制完成《公司精益生产考核管理办法（试行）》等基础管理制度；各车间编制月度推进计划、各模块整体推进计划，实施月度点检。二七装备公司以金属结构分厂为重点，实施现场5S管理，定期点检，初步实现现场物品定置，实施班组目视化管理，开展质量提升，物料配送等改善活动，以消除生产过程中的浪费。济南装备公司完成了内部物流仓储的管理看板形式、内容、数量的确定并着手制作；组织以清理现场为主要内容的“5S”整理、整顿专项检查；加强转向架车间、车体二侧墙生产线示范单位和示范点的现场指导，实施整理、整顿，逐步达到Ⅲ级标准。西安装备公司完善了精益生产管理办法和相关实施细则,推行自制配件的直线周转，逐步优化配送频次，扩大配送范围；按照市场订单编制生产计划和物料需求计划，按需求数量进行供应，逐步推广拉动式生产。