中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第131期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年6月6日

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中央企业管理提升活动重点提升领域
之人力资源管理专项提升（七）

　　在“专项提升、协同推进”阶段，中央企业将人力资源管理与发展战略和生产经营紧密结合，通过系统策划、周密部署，抓住关键业务环节，积极推动人力资源管理专项提升工作。

　　国家核电技术公司以拓宽引才渠道和建立灵活开放的人才管理模式为抓手，推进高层次人才引进、培育工作。一是加强海外高层次人才引进。根据战略发展需要，系统梳理了内部高层次人才需求，明确了岗位任职条件和职责，制定年度海外高层次人才引进计划。二是优化高层次专业人才培养体系。制定了高层次人才培养规划，将人才培养任务分解落实到各课题组和项目建设团队，通过英文强化、实务集训、岗位实习和项目锻炼培养国际化人才；充分发挥内部办学优势，加大对高层次科技人才、工程管理人才及核电站生产运行人才的培训力度。三是拓展人才引进渠道。借助国内外高端学术会议、行业组织等平台，加强与目标群体的直接沟通与持续联系；加强与上级单位及行业协会的沟通联系，畅通专业技术人才评优、推荐渠道。

　　中国东方航空集团公司深化体制、机制建设，推动人力资源管理从行政事务型向战略支撑型转变。一是健全机构，完善制度。成立了人力资源专项提升工作小组，所属单位也分别成立了专项工作办公室，制定了专项提升方案，明确了具体职责和工作要求。二是突出重点，上下联动。通过自我诊断，锁定了选人用人、领导人员监督考核、人才队伍建设、劳务派遣制用工、员工队伍稳定、信息技术支持六个方面的提升方向，并积极推进定岗、定编、定员（简称“三定”）工作、人力资本提升、人力资源E-HR系统平台建设等三大专项提升工作。三是落实措施，边整边改。持续完善制度体系建设，进一步修订、完善了人员培训、公司治理、选人用人、领导人员管理等多项制度。通过扎实开展工作，东航集团人力资源管理专项提升取得积极进展，一是初步构建了东航领导力模型，确立了《东航领导力建设宣言》；二是按照“分层进阶、快速培养、梯次成长”原则，建立了以“燕计划”、“翔计划”、“翼计划”为主体的后备人才培养体系；三是完善了《机构规范化及编制方案》，制定了“三定”宣贯方案，并在集团内部试点推行；四是创新方法，对飞行员实行星级台阶式管理，通过颁发“五星机长金牌”，提升机长的职业荣誉感，有效拓宽了飞行员职业晋升通道。

　　中国储备棉管理总公司围绕构建“一个中心，三大板块”战略目标，深入推进人力资源管理专项提升。一是以战略目标为引导，推进总部组织架构改革，将原仓管部分拆为资产管理部和安全管理部，取消原信息部，新设立监察部（纪委办）。二是加大竞争性选拔力度，在系统内公开选拔缺编的所属单位负责人和总部中层副职。在所属单位负责人选拔过程中，首次引入了履历分析，素质能力测评等选拔手段；在总部中层副职选拔过程中，遵循“人才选拔群众公认”的原则，强化民主测评环节。三是建立分层分类的绩效考核体系，进一步完善企业副职的年度考核工作；对所属单位负责人实施经济增加值考核、储备棉业务考核、安全考核和管理队伍考核；通过民主测评和个人述职，对新聘任所属单位负责人开展试用期考核；根据岗位特点和工作内容，综合设定普通员工考核指标。四是建立健全薪酬激励机制，增加“预下达”环节，加强工资总额预算管理，严格控制工资性支出；建立薪酬的长期激励机制，启动了企业年金计划。五是加强干部轮岗交流，进一步优化人才配置。拟定了干部交流轮岗工作实施方案，明确了干部交流轮岗的范围、基本原则、轮岗方式、主要对象以及有关程序和要求。六是构建个性化培训体系，将培训工作分为新员工入职培训、总公司专项培训、总公司专题培训、政府部门培训和基于个人职业提升的培训等6大类型，并指定培训管理办法加以规范。

　　华侨城集团公司在一季度人力资源工作例会上，对推进人力资源管理专项提升进行部署。会议总结了华侨城集团人力资源工作在管理思想、制度设计、流程再造、方法手段、执行落实等方面的进步，分析了认识层面、执行层面、信息渠道建设等方面的不足，提出了下一步工作的要求：一是端正认识，通过狠抓管理，实现人力资源价值最大化；二是正确对待岗位职责和自身价值，建立更高的思想境界和层次，在工作中寻求荣誉感、成就感和归属感；三是在追求企业效益最大化的同时，更加关注基层员工的利益；四是各业务板块之间要保持信息通畅，进一步加强协同意识；五是进一步强化管理意识和责任意识，勇于承担管理责任，并遵循管理规范解决问题。