中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第120期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年4月25日

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中央企业紧联实际、紧扣中心
推动管理提升活动深入开展（十三）

　　中央企业所属单位积极落实管理提升活动整体部署，扎实推进本企业管理提升活动各项工作，不断加强活动组织工作的有效性和针对性，注重方法、精心组织，活动取得了积极成效。

　　中国华电集团公司所属宁夏分公司在活动中，转变工作作风，改进工作方式，构建了活动半月滚动验查机制，成立了分公司、区域公司、部门车间、班组4级验查组，运用驱动原理，采取“先验后查”的方式，形成了分公司级验查组运转、带动区域公司验查组，再驱动车间、班组验查组的运转机制，每半月滚动一次，关口前移，靠前指导，发起带动，形成惯性，构建管理诊断下基层的长效机制，促进区域全员参与，实现活动无缝运转。整个验查过程，首先是区域公司验查组每半月开展厂级自查活动；其次是分公司验查组每半月开展全区域验查工作，验查区域公司的自查情况，并进行抽查，对上次验、查布置工作进行闭环检查；最后是根据验查情况编制“半月验查”通报并进行公开反馈，同时将验查发现问题纳入责任制予以奖惩兑现。自3月7日实施验查机制以来，共开展了4轮8次半月验查活动，下发验查通报8期，查出基层各类问题211项，整改问题落实190项，剩余问题正在逐一制定整改方案进行提升落实。通过验查机制的有效运转，宁夏区域公司的管理水平进一步提升，员工参与活动的积极性显著增加，初步形成了覆盖全部活动的“专责人网络”，将活动责任落实到了每个班组。

　　国家核电技术有限公司所属国核工程公司依托全球首堆AP1000三代核电建设项目，深入对标美国西屋、绍尔项目联队管理模式，“复制”依托项目实战经验，逐步提高项目管理水平，全面开展体系建设优化工作。一是成立了领导小组，总体指导体系建设对标工作，设立体系建设办公室负责体系建设工作的统筹和支持；各业务部门专项牵头，通过组成部门内与部门间的对标团队和课题组，落实专项对标任务。二是围绕国家核电“4332”战略目标，制定了“1363”中长期发展战略，确立了“在项目领域进行全面对标、运营领域重点对标”的工作思路。三是明确了对标工作步骤，建立对标小组，落实相关职责和责任人；确定对标范围，分解活动目标，细化对标流程；自我初步诊断，全面梳理体系流程现状；选择标杆，确定目标企业的目标领域，着手标杆信息收集；理解标杆内容，研究标杆具体做法，关注细节，寻找差距；提出整改建议及实施计划，编制对标整改计划并实施，逐步改变现状不足，达成体系建设阶段目标。通过对标，在供应商培育方面，初步形成三代核电一套有效的供应商选择和管理的方法机制，多方面确保供方供货能力持续满足要求。同时，在工程建设管理方面初步形成了标准化多项目管理的通用体系和全范围总包能力，可初步满足不同环境情况下三代核电项目业主的不同需求。

　　中国中煤能源集团公司所属陕西公司科学选取试点单位，有效搭建风险管控体系，不断提升风险管控能力。积极开展全面风险管理及内部控制体系建设。一是建立可参照风险库，根据煤化工和煤矿建设期特点，对标先进单位和在建项目管理最佳实践，通过访谈梳理在建项目管理风险，按照业务链分析和整合风险事件，建立了风险点与制度流程之间的映射关系。二是优化制度流程。分析风险事件库，明确制度流程完善度的评价范围，设计了用于开展评价工作的框架和工具，对制度流程执行现状进行评价，针对不足编制制度流程优化建议。三是整合风险内控手册。梳理工程建设项目管理价值链，形成分层级、可视化的内控体系框架，分析风险点，并与体系框架各个环节进行对接，按照风险与制度流程的映射关系，对制度流程体系进行重新整合，设计了内控评价工作的组织职责和工作流程，完成风险内控手册。四是内控自评价。整理管理现状评价样本抽取记录和评价结论，分析、发现问题，并与抽样记录进行关联，跟踪缺陷整改情况，对整改后的内部控制现状进行总结，根据缺陷认定结果编制内控自评价报告。五是编制全面风险管理报告。定性评价二级风险，圈定重大风险，调整重大风险认定结果，综合并统一高管层的认识，对重大风险认定结果进行修正，汇总编制全面风险管理报告。

　　中国西电集团公司所属西安西电开关电气有限公司进一步优化价格监管体系，在信息化系统中设立不同的监控点，实施内外物理隔离、权利分割。一是优化采购价格流程，将价格监控权分割到价格中心与供应部门，形成制衡；二是通过梳理计划价格管理模式，加强车间的成本意识，促进价格的公开性和透明度；三是通过推行“量长称重”定价方法，加快零部件价格核算速度，提高价格准确度；四是通过整合细化价格标准，完善价格核算法则，提升价格的可信度。五是不断健全完善制度管理体系，制定了《采购价格管理制度》、《销售产品价格管理制度》等多项价格制度，提高采购价格的核算速度，提升了产品销售价格的准确性。