中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第108期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年3月28日

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中央企业组织推进管理提升活动专刊
之武汉钢铁（集团）公司

　　【按】武钢钢铁（集团）公司建立了总部、职能部门和所属单位全覆盖的管理提升活动组织机构，对活动进行了持续有效宣传发动，注重活动效果与业绩考核挂钩，起到良好激励作用。在活动中，积极对标GE、海尔、宝钢等国内外先进企业，扎实推进专业管理提升；不断强化基础管理，积极借鉴先进管理理念，制度流程、治理结构、营销模式进一步优化；多措并举推进降本增效，成果显著。

强化机制 对标先进 提升理念
——武钢管理提升活动取得实效

　　武汉钢铁（集团）公司（以下简称武钢）精心组织管理提升活动，构建了强有力的活动保障，通过对标找差距，扎实推进专项提升，不断强化基础管理，狠抓降本增效，促进了企业发展质量、经营业绩和管理水平的稳步提升。

　　一、健全组织机构和工作机制，保障活动深入开展

　　在管理提升活动中，武钢坚持“一把手”亲自抓、统一部署和全面动员，将活动效果与绩效考核挂钩，有效地激发了内部员工参与活动的热情。

　　（一）健全组织机构，持续动员宣传。

　　武钢总部、职能部门、所属单位三个层面均成立了由党政“一把手”担任组长的管理提升活动领导小组，统筹推进活动落实。同时，15个专业管理领域成立专项提升小组，分类系统推进。对管理提升活动进行了持续的发动动员，先后召开活动推进会、专题会、现场会140余次，组织专题培训121场次。在活动宣传方面，编发了《武钢管理提升活动简报》29期，充分利用《武钢工人报》、武钢电视台、内部网站等载体将活动进展情况宣传面覆盖到车间、班组，营造全员参与的良好氛围。

　　（二）建立评价制机，活动效果与绩效挂钩。

　　为了引导活动有序开展，保障活动效果，武钢制定了《武钢管理提升活动绩效评价办法》，以“解决了什么问题、留下了什么成果”作为衡量活动“措施是否有力、过程是否受控、成效是否明显”的标准，通过调研、检查等形式及时了解基层活动开展情况，将活动效果与日常经济责任制考核和年终评比挂钩。一是于2012年6月和9月先后两次开展“走基层”活动，对基层单位活动进展进行情况调研和检查，结果纳入评价考核。二是为确保专项提升措施落实到位，每半年组织一次履职、履责检查，将管理提升活动开展情况纳入重点检查内容，将推进不力的、成效不明显的情况反映到月度绩效考核中。三是各专项提升小组定期检查、考核基层单位专项提升活动开展情况。2012年，武钢对活动成效突出的6家单位给予了加分奖励。

　　二、对标先进找差距，扎实推进短板突破

　　武钢积极与新日铁、浦项、宝钢等先进企业对标，找出存在的差距，明确改进方向。2012年9月，武钢举办了中层以上领导人员学习研讨班，邀请GE、海尔等国内外知名企业的领导者和专家学者授课，解放思想,对标先进，研究制定了《关于坚决解放思想奋力战胜危机 开创武钢改革发展新局面的指导意见》，明确了提升管理、应对危机的30条举措。按照“进度服从质量”的原则扎实推进专项提升，有效改善了管理短板和薄弱环节。

　　一是完善了战略目标体系，将“一大目标、三个转变、五项理念”发展目标，分解细化为82项指标，明确了责任部门、责任领导，按月度、季度、年度进行评价考核。

　　二是进一步发挥预算管理的导向作用，研究制定与战略目标、年度经营指标匹配的、具有挑战性的预算目标，构建事前预判、事中控制和事后评价相结合的全方位、全流程的全面预算管控体系。

　　三是加大信息化投入，建立了“武钢知识产权管理系统”、“重点钢铁企业专利检索数据库”、销售区域分公司管理信息系统、进口大宗原燃料在途跟踪管理信息系统等信息化管理平台，实现了内部数据远程管控和高效共享。

　　四是以市场为导向开展科技创新，健全了科技创新的决策、激励、投入机制，推动全员参与。2012年，专利申请972项，获得专利授权705项。

　　五是严格安全生产责任制，推动领导“一岗双责”和现场带班制度，2012年，纳入国家冶金等工贸行业安全标准化创建的25家单位，实现100%达标。

　　六是继续深化人力资源管理“三改一加强”。实现两级机关内设处长、二级单位职能部门负责人、三级单位副职一律面向集团内部公开招聘，竞争上岗。新任领导干部竞争性选拔比例达到50%，其他管理和技术人员实现100%竞争上岗。

　　七是加强风险管控，开展全面风险管理，系统识别了生产经营十大风险，制定了相应的风险策略和管理方案。重点加强法律风险管理，在董事会建设、并购重组、合资合作、股权转让等重要经营活动中，做好法律审核把关。2012年，武钢所属单位因违法经营导致的重大法律纠纷案件为零。

　　八是加强党建管理，按照“融入战略决策、融入价值创造、融入员工发展”的新理念，选树党建工作示范点，将党组织的独特政治优势转化为企业核心竞争力。

　　九是建设了“六抓六化”特色惩防模式，即：抓主体，落实责任目标化；抓载体，宣教工作常态化；抓保障，制度防线系统化；抓管控，监督制约立体化；抓惩处，依纪依法规范化；抓推进，评估检验科学化

　　三、坚持边查边改，不断强化基础管理

　　武钢在管理提升活动中，强调基础管理始于制度建设，重在贯彻执行，不断优化治理机构，积极借鉴先进管理实践，基础管理水平进一步提升。一是实施业务流程再造，将总部21个部门（单位）的90项主要职责优化梳理为156项一级流程，并进行了相应的修订完善，形成了《武钢集团总部一级流程手册》。二是在集团和武钢股份直管的11家全资子公司，建立外部董事占多数的董事会制度，实现决策层与经营层的有效分离，形成制衡有效、运转协调的治理机制。三是学习海尔“倒三角”营销模式，实现经营模式由“橄榄型”向“哑铃型”转变，建立以用户为导向的服务型营销构架。汽车板产品首次实现为上海大众等汽车主机厂供货；热轧系列产品以第一候选资格成功中标港珠澳大桥主体标段。四是按照适用、有效原则，推行精益六西格玛管理，259人取得“黑带”资格，重难点课题攻关近200项。五是试点推行设备“零故障”管理，即：非计划停机为零、产品缺陷为零、安全事故为零、效率损失为零，推广建成29条零故障生产线，关键生产线连续无故障天数纪录不断刷新，月均设备故障同比降低21.28%，常用备件“零库存”比例达60%以上。

　　四、多措并举降本增效，不断提高经营质量

　　为缓解成本费用上涨压力，武钢强化降本增效，细化控制成本的应对措施，取得较好效果。一是突破常规工艺，推进低成本制造技术，打破传统高炉“精料方针”，优化配矿结构，最大限度地增加低价位、低品位杂矿及二次资源的用量，进口铁矿石使用比例由90%降到80%以下，入炉矿品位由59.3%降至57.9%，大大降低了综合配矿成本。二是坚持市场导向和效益最大化原则，优化品种结构，低成本、满负荷生产高端硅钢、汽车深冲高强钢、重轨、电缆用钢等效益品种，盈利品种比例达50%。三是实施原燃料错峰采购，成功购入149万吨低价矿，加强途耗管理，合理安排回运模式，江运成本每吨下降68元。四是从严压缩可控费用，将常规性预算外费用纳入预算内管理，从源头控制费用总额，加强劳务费用管理，由全年近20亿元降至5亿元；大力压缩“三公经费”和非生产性费用，2012年机关管理费降低21%。