中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第106期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年3月26日

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中央企业组织推进管理提升活动专刊
之国家开发投资公司

　　【按】国家开发投资公司管理提升活动启动迅速，目标明确，与日常工作结合紧密。在活动中，通过细化工作安排，制定工作模板，引导总部部门、子公司、投资控股企业有序推进管理提升，实现了从查找问题、确定重点、制定措施、落实改进的闭环管理。同时，以专项提升带动降本增效，战略规划、授权管理、预算管理、集中采购等重点领域管理水平进一步提升，企业年度业绩保持高速增长。

 

强化闭环管理 坚持边查边改
——国家开发投资公司扎实开展管理提升活动

　　国家开发投资公司（以下简称国投）在管理提升活动中，以推动子公司专业化管理和控股投资企业精细化管理为切入点，积极引导职能部门、子公司、控股投资企业深入查找制约发展的核心问题，确定管理提升重点工作和目标，制定了针对性的措施和评价指标，活动取得了初步成效。

　　一、明确活动目标，建立工作机制

　　国资委活动启动视频会议后，国投于2012年4月6日迅速成立了由王会生董事长任组长、冯士栋总裁任副组长的管理提升活动领导小组，制定了管理提升活动工作方案，提出了“集团管控能力显著增强、专业化管理更加到位、精细化管理进一步落实、信息化水平明显提高、管理创新机制趋于完善、综合绩效明显改善”6项管理提升目标，将各职能部门和所属102家子公司、控股投资企业纳入活动范围，对活动的三个阶段进行了安排部署，要求将闭环管理的理念贯穿管理提升活动全过程，从工作机制上保证管理提升活动的有序、有效开展。2012年4月11日，国投专门召开了管理提升动员视频会议，冯士栋总裁传达了国资委有关会议精神，并对管理提升活动进行了全面动员部署。随即，国投所属单位纷纷明确了管理提升活动的具体责任部门和工作人员。国投密切跟踪有关工作进展，及时掌握好的经验和做法，在公司内网设立专栏，定期编发工作简报，强化对管理提升工作的指导，从而保障了管理提升活动的有序开展。

　　同时，国投进一步完善工作机制，推动管理提升融入日常经营管理中。一方面，为及时掌握经营动态和管理中存在的重大问题，在原季度经营分析会议的基础上，建立了月度经营调度会议制度，在总部层面紧密围绕核心预算目标，强化对预算执行情况的分析，对重点项目进展、结构调整、节能减排、科技发展规划落实、风险管控体系建设完善等10多个方面进行月度分析和汇报。另一方面，在国投总部及子公司季度经营活动分析会议上，管理提升工作也作为重点内容进行总结和部署。

　　二、制定阶段模板，落实提升方案

　　在活动中，国投精心组织，分阶段指导重点工作，及时提出具体工作方案和要求，通过“模板”引导活动有序推进。

　　在活动第一阶段，国投针对职能部门、子公司和控股企业管理特点不同，以对标为抓手，制作了三类查找问题模板，提高了查找问题和短板的针对性和效率。在活动第二阶段，国投在对问题和短板系统梳理的基础上，选出对经营和发展具有重大影响的3至5个管理环节和问题作为提升重点，并且明确了每项重点环节和问题的提升目标，制定了提升改进措施和相应的考核评价指标。

　　在“自我诊断、找准问题”环节，国投总部各部门对87个管理环节进行了梳理，分析了管理不足，提出了改进方向和目标；子公司以专业化管理和成本控制为核心，细化查找问题模板，围绕制度流程建设及执行情况，查找专业化管理存在的问题；控股投资企业以精细化管理为切入点，围绕强化基础管理、实现降本增效的目标，查找管理问题和不足。

　　最终，国投确定了总部层面战略规划、管理授权、全面预算与考核、集中采购与造价控制、内控体系建设、国际业务、节能减排7个重点提升领域，以及办公运转、人才规划等18项管理提升重点工作。围绕上述重点工作，国投落实了领导责任，职能部门针对每个问题制定了改进计划，明确了改进目标、改进措施、完成时间。同时，通过OA系统跟踪、督办改进计划的落实情况，实现了从查找问题、确定重点、制定措施、落实改进的闭环管理。国投所属子公司和控股投资企业在梳理问题的基础上，明确提出了管理提升重点领域和环节，应用国投统一制定的第二阶段工作方案模版，确定了提升目标、改进措施、考核评价指标、责任部门和完成时间。

　　三、紧扣薄弱环节，边查找边整改

　　国投围绕查找到的管理短板，坚持边查边改，狠抓开源节流、降本增效，扎实推进战略规划、授权管理、预算管理、集中采购等重点领域专项提升工作，取得了初步成效。

　　在费用控制方面，在内部树立过“紧日子”思想，大力压缩非生产性支出和各部门、子公司、控股投资企业的费用预算，合计调减管理费用和营业费用2.6亿元。

　　在战略规划方面，深入分析了宏观经济环境、行业发展趋势及相关竞争态势，对海水淡化、页岩气、老龄化产业等新产业进行了探索研究，编制了三年规划与八年设想的目标体系，目前正在细化各板块发展规划和专项规划。

　　在授权管理方面，进一步完善管理事项审批流程，基于决策权与执行权适度分离、避免同一事项重复审批、强化预算管理、提高管理效率等原则，对现有的431项决策类事项和85项报告类事项的审批流程进行了规范，编制了《国家开发投资公司审批管理手册（试行）》。

　　在预算管理方面，组织专题调研学习小组赴中国五矿、兵器装备集团、中远集团等中央企业学习调研，积极推行预算定额制度，编制了《推行预算定额工作的实施方案》，总部各部门、子公司陆续制定了固定资产、办公用品、公务接待等23项费用科目的标准和定额。

　　在集中采购方面，以集团层面集中采购和授权板块集中采购两种模式开展为期两年的集中采购试点工作，集中采购承办单位根据《国投集团集中采购试点工作方案》制定相应的集中招标采购实施细则，不同领域的集中采购试点工作相继展开。目前已完成约50亿元的工程设备、施工、监理以及大宗生产物资、办公用品的集中采购，减少工程投资、生产成本、管理费用8亿多元。

　　国投按照国资委要求完成了管理提升活动的各项规定动作，并结合投资控股公司特点，增加了“自选动作”，有力的促进了管理水平和经营业绩的提升。2012年，国投实现经营收入908亿元，同比增长12%，实现利润112亿元，同比增长18%。