中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第101期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年3月21日

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中央企业组织推进管理提升活动专刊
之神华集团有限责任公司

　　【按】神华集团有限责任公司管理提升活动组织有序，扎实高效，特色鲜明，亮点突出。活动各阶段重点突出，在活动总体方案的基础上，又出台了分阶段工作指引和分析诊断工作指引，有力的保障了活动重点任务工作效果。在专项提升方面，本质安全体系建设和信息化建设已经成为神华集团的工作亮点，有效地支撑了企业业务的持续发展。面对严峻市场形势，神华集团狠抓降本增效，多措并举，取得明显成效。

强本固基促提升 狠抓落实创一流
----神华集团扎实推进管理提升活动

　　神华集团有限责任公司（以下简称神华集团）深入研究活动的战略定位，结合“找差距、抓整改、促提升”活动（以下简称“找、抓、促”）和创建世界一流企业战略，明确了活动目标，积极行动，扎实推进，圆满完成了各项活动规定动作，取得较好成效。

　　一、准确定位，科学组织，保障活动深入推进

　　（一）定位明确，活动逐步形成长效机制。

　　神华集团制定《神华集团开展管理提升活动总体方案》，理顺了“找、抓、促”、“管理提升”和“创世界一流”活动三者之间的关系，找准管理提升活动的定位。“找、抓、促”是神华集团早期自主开展管理提升形式，为管理提升活动提供良好的工作基础，管理提升活动是神华集团创建世界一流企业的必经阶段和重要步骤。在活动中，神华集团以“找、抓、促”为基本方法，使管理提升活动与创建世界一流企业工作的有序衔接，逐步建立提升管理水平的长效机制。

　　（二）精心组织，活动始终注重技术支撑。

　　神华集团注重活动的有序引导，先后制定了《神华集团公司管理提升活动第一阶段工作指引》和《神华集团公司管理提升活动第二、三阶段工作指引》，明确各阶段工作方法和工作步骤，规范管理提升领域框架，为对标诊断和方案制定提供科学的方法和标准化工具，也为重点领域措施汇总审核、提炼分析以及跟踪管理提供了规范、统一的技术支撑。

　　（三）齐头并进，建立了覆盖各层级的活动组织机构。

　　神华集团成立了董事长挂帅的管理提升活动领导小组，设立了领导小组办公室。活动初期，成立了社会责任、人力资源、信息化等19个工作组；随着活动不断深入，总部35个部门全面参与，共组建32个工作组，活动覆盖了集团全部领域。所属43家子、分公司分别成立由一把手挂帅的活动领导机构。所属厂、矿、段三级单位积极参加所在公司的活动；部分车间班组主动开展对标、狠抓提升、努力创一流的工作。

　　二、系统对标，全面查找管理问题

　　神华集团深入开展自我诊断工作，以对标为基本手段，通过召开专题会议、组织调研访谈、学习标杆企业等多种方式，深入查找突出问题和薄弱环节。

　　针对自身业务板块多、跨行业、管理模式多样化的实际情况，神华集团进一步落实所属单位和总部部门的对标诊断主体责任。集团公司主要负责引导协调、监督考核，最大限度地保证基层单位按照行业惯例和通用标准开展对标诊断工作。各部门和所属单位循序渐进，按照工作指引的技术规范和动作要点，选择标杆、确定重点领域、遴选关键指标、深刻分析差距、查找管理短板，明确提升方向，制定提升措施，形成规范的诊断报告和专项提升方案。为保障对标诊断工作效果，神华集团召开了管理提升分析诊断阶段工作会议，全面研究分析诊断工作重点；按照“总体设计、分段细化、全面实施”的原则，制定了《管理提升分析诊断阶段工作指引》，规范分析诊断的工作步骤和分析模板。

　　经过自我剖析和对标诊断，神华集团在总部层面32个一级重点领域（如人力资源管理领域）范围内查找出104个突出问题，对应形成了需要整改的104个二级领域（如人工成本管控领域），针对性的逐一制定了措施得力、计划明确、进度可控的专项提升方案。

　　三、重点突破，专项提升亮点凸显

　　神华集团坚持边查边改、边查边总结，推进管理提升与业务提升有机融合，各重点领域工作成效初步显现，部分领域亮点突出。

　　（一）本质安全体系建设成为国内典范。

　　神华集团扎实推进安全领域管理提升活动，对照国际标杆，对照“零伤害”的更高目标，全面查找不足，狠抓本质安全体系建设，系统提升安全管理水平。在连续五年原煤百万吨死亡率保持在0.03以下的成绩基础之上，2012年原煤百万吨死亡率降低到0.005以下，实现了生产2亿多吨煤炭无死亡。

　　2012年7月，国务院在神华宁煤召开全国煤矿安全生产经验交流现场会，全面推广神华集团“五个一”安全生产经验，即“树立一个先进安全理念，为安全发展奠定坚实思想基础；构建一套风险预控管理体系，为安全发展提供有效手段；探索一条现代化矿井建设途径，为安全发展开辟新路子；打造一支素质过硬的职工队伍，为安全发展构筑人才保障；培育一种特色安全文化，为安全发展营造良好的氛围”。《人民日报》、《光明日报》、《工人日报》、《中国煤炭报》、《经济日报》、《中国化工报》和中央电视台，新华网、人民网、中国安全生产网等16家国内主流媒体也对神华集团的安全管理经验进行了深入报道。

　　（二）以信息化为载体的管理基础得到全面夯实.

　　围绕“创建世界一流企业”的战略目标，神华集团将信息化工程作为提升基础管理水平的“一号工程”，着力建设“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力，促进经营管理集约化、生产管理效率最大化以及生产流程最优化的战略目标。截至2012年底，物资管理、销售管理、人力资源管理、制度流程管理、全面预算管理、统计信息管理、投资管理、造价管理等重点领域信息化取得阶段性成果，15个系统上线，运行平稳；形成管理创新成果180项，优化二级业务流程343个，建立业务和技术标准160项，信息系统固化变革点550个。

　　四、多措并举，降本增效成效显著

　　面临严峻的煤炭市场形势，神华集团狠抓精益管理，牢固树立“找管理要效益，找管理要效率”的思想，多措并举，全面实施降本增效，成效显著。一是压缩各项管理费用，按照招待费、会议费、宣传费下降30%，车辆费下降20%，办公费、差旅费下降10%，出国经费下降50%的标准进行控制，节约费用5.16亿元。二是科学安排装车站点的进车发运，加强沿线卸车组织，搞好船货衔接，提高装船作业效率，减少船舶滞期费用，节约费用2.04亿元。三是充分发挥财务公司内部资金融通平台和结算平台的作用，实施资金集中管理，加大内部资金融通力度，创新融资方式，实行统贷统还，减少利息支出，节约费用3.13亿元。四是严格控制新增用工，加大人员内部调剂分流力度，盘活劳动力存量，灵活采用劳务外包管理模式，节约成本1.86亿元。五是通过采购平台实施集中招标、框架协议等采购模式，提高集采率，节约成本4.24亿元。六是优化煤矿生产和电力机组运行方式，煤矿实现“抽、掘、采、灌”平衡的生产布局，降低电力机组运行材料费和水费，降低成本8.637亿元。七是加强技术革新成果利用，将专利技术应用于生产经营过程，并改革铁路企业机车交路方式，提高其运用效率，节约费用5.5亿元。八是开展提质增量，增收60亿元，增利11亿元，加强实物资产管理，提高资产使用效率、开展税务筹划合理降低税负等，增利1.3亿元。