中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第99期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年3月18日

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中央企业组织推进管理提升活动专刊
之华润（集团）有限公司

　　【按】华润（集团）有限公司管理提升活动以做实做深精益管理为抓手，与战略相结合，与战略项下的核心能力相结合，与组织发展相结合，与文化和人才培养相结合，探索具有华润特色的管理提升之道，通过战略解码、深入对标、深化自我诊断，结合集团6S管控体系，制定系统推进方案。同时，注重实效，引导管理回归基层，发动全员参与，切实加强基础管理，不断提升管理水平，降本增效成果显著。
 

推动精益化管理 促进内涵式增长
——华润集团开创特色管理提升之道

　　华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）将精益管理作为管理提升活动主题，与管理现状和管理理念紧密结合，全面、系统、扎实的推进管理提升活动，取得了阶段性成效。

　　一、全面启动，广泛动员，搭建组织保障体系

　　（一）全面动员部署管理提升活动。

　　华润集团在2012年度经理人年会上，组织总部部室及所属公司的核心经理人共计450人，对管理提升活动进行了宣贯和动员。通过分析活动背景和意义、详细介绍工作计划、分享华润电力和华润雪花啤酒开展精益管理试点经验，有效的提高了各级经理人对精益管理的认识，明确了活动的总体思路和精益管理整体目标，对2012年精益管理工作总体阶段进行了安排部署，提出了具体工作要求。

　　（二）搭建组织保障体系。

　　华润集团有序推进活动领导机构和精益管理组织体系建设，成立了由集团领导组成的精益管理领导小组，负责统筹、指导、推动、评价精益管理工作开展，并成立精益管理办公室。同时，所属企业及基层业务单元也由一把手牵头组建了相应的精益管理组织，负责推动落实具体工作，从而构建了自上而下的精益管理组织体系，为推进精益管理主题工作提供了有力的组织保障。

　　二、深入对标，全面诊断，明确重点提升领域

　　华润集团将对标管理作为做好精益管理、实现管理提升的基础和起点，通过不断深化对标管理，推动战略落地、管理提升和营运改善。华润集团所属企业深入开展对标工作，瞄准行业中最优秀的公司，通过有组织的全系统诊断和对标，找到差距以及薄弱环节，深入剖析原因，并加以改善和提升。

　　所属华润万家完成了包括业态、发展、建店/工程、商品、供应链和后台等9大模块的全价值链对标项目，系统梳理关键近百个，“追根溯源”寻找精益管理的切入点。华润水泥、华润燃气、华润置地、华润饮料、珠海华润银行等利润中心参照华润万家的全面对标经验陆续推进自身的全面对标工作。

　　在对自查诊断结果进行汇总、整理和分析的基础上，华润集团明确了七项主要管理短板和瓶颈问题，并进一步确定了集中采购、客户关系管理、全面风险管理等七大重点提升领域。

　　三、精益管理，全员参与，结合6S体系建长效机制

　　（一）以战略解码为出发点，精益推动战略落地。

　　华润集团要求各利润中心从战略出发，实施战略解码，从KPI指标分解、聚焦价值链关键驱动因素寻找管理提升的突破口和精益管理改善项目，制定精益管理规划，并与日常运营工作紧密结合，使利润中心从根本上认同精益管理的意义和价值，持续推动、深入开展，避免工作流于形式。所属华润燃气以“十二五”战略为基础，从客户价值驱动和业务价值驱动两个方向出发，分析出六大外部驱动因素和三个内部驱动因素，并按照重要程度、紧迫程度和实现难易度，从中筛选出4项精益管理重点项目。

　　（二）结合精益管理与6S体系，建立长效改进机制。

　　为了持续、有效推进精益管理，华润集团将精益管理纳入到6S管理体系中形成闭环管理。一是将战略制定和战略检讨环节梳理出的战略举措作为精益管理项目选择的主要方向；二是在年度商业计划中明确所属单位需上报总部及大区层面的精益项目，由集团负责审批最终立项；三是在季度管理报告中对备案的精益项目进行跟踪监控；四是在利润中心年度业绩合同中对精益工作进行评价；五是初步完成了各利润中心精益管理考核评价办法。

　　（三）促全员参与，将管理提升落实到基层。

　　华润集团把管理提升活动落实到基层一线，形成了自下而上的改善氛围。华润雪花啤酒以南京工厂为试点，从客户需求、市场销售到生产各个环节进行全过程写实，发动工厂基层员工全员参与，从物流、信息流、客户需求三个维度进行现状描述，并根据现状描述从工作路径、方法工具使用等方面逐步消除浪费点。经过近两年的努力，2012年人均生产效率已由去年的333KL/人提升到410KL/人，通过管理改进、优化用工等增效增资，员工人均收入增加507元/月，员工流失率大幅降低。华润雪花啤酒已将南京工厂的实践经验总结编制标准化手册，在全国工厂进行推广。

　　（四）加强集团所属企业间的经验交流，搭建分享平台。

　　作为多元化企业，华润集团充分利用自身优势，搭建横向分享交流平台，促进所属企业之间的交流学习，并将优秀实践经验及时总结，在全集团进行推广。2012年7月，华润集团组织所属企业在华润电力河南分公司首阳山电厂召开现场推进会。会上，华润万家介绍了全面对标工作开展的经验，华润燃气分享了精益规划制定的思路和逻辑，华润电力分享了精益管理工作如何与企业日常运营相结合，打造精益运营体系。通过此次推进会，各利润中心对如何聚焦改善重点、如何具体开展精益工作有了更深入的理解和切身体会。会后，华润集团精益管理工作进入了实质性改善阶段，各利润中心的优秀改善案例和成果不断涌现。

　　同时，华润集团加大精益管理工作宣传力度，定期发布《精益简报》，及时捕捉、分享各利润中心的精益动态和最佳实践，将华润电力的精益管理实践经验总结提炼成案例，供其他利润中心学习参考。

　　四、开源节流、降本增效，保证业绩达成

　　2012年，华润集团通过加强市场研判，优化资源配置，将有限的资源投入医药、金融等集团重点培育的新兴产业，有效地保持了营业额的持续增长，实现营业额港币4057亿，同比增长21%。在盈利能力方面，受原材料、人工成本等大幅上升影响，盈利空间受到严重挤压，然而得益于以精益管理为抓手的管理提升活动全面开展以及降本增效工作的持续深化，2012年集团经营利润同比增长15%。

　　下一步，华润集团将聚焦精益管理项目和重点领域专项提升，完善集团层面的保障机制和人才培养机制，从业务精益和体系精益两个维度继续深入推动管理提升，进一步夯实基础管理，系统提升现代化管理水平，切实改善综合绩效，积累、沉淀精益组织文化，实现做强做优主业、向世界一流企业进军的目标。