中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第98期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年3月14日

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中央企业组织推进管理提升活动专刊
之中国电力建设集团有限公司

　　【按】中国电力建设集团有限公司紧扣活动主题，将管理提升活动与当前的重点任务紧密结合，通过加强内部管理经验的交流与学习，促进内部管理问题的自查自纠，以对标管理为抓手，推动管理水平的持续改善；开展管理诊断下基层，帮助基层企业夯实管理基础，活动取得初步成效。
 

以诊断、对标为抓手 促进管理提升 推动转型升级
——中国电建管理提升活动初见成效

　　管理提升活动启动后，中国电力建设集团有限公司(以下简称中国电建)迅速行动，积极动员，紧扣主题，认真部署，以对标工作为抓手,以“国际化经营、市场营销、降本增效、资源配置”四大领域为提升重点,多措并举、层层落实,推动活动深入开展,活动取得初步成效。

　　一、做好活动总体设计

　　中国电建将管理提升活动作为“一把手”工程，从改革发展全局考虑，统筹兼顾、突出重点、务求实效，着力提升管理提升的针对性和指向性，确保活动有条不紊、扎实有序。一方面，坚持将活动与转型升级、国际优先、清产核资、降本增效、止亏解困相结合，坚持“全员、全面、全过程”和“分层部署、分类指导、分阶段推进”，按照“差异管理、分类指导”的原则，帮助所属单位在完成活动规定动作的同时，协同推进战略发展规划、组织变革、流程再造、信息化建设等重点工作。另一方面，坚持活动与改革重组、整体改制上市工作紧密结合，力争通过改制上市解决管理链条过长、资源配置不合理等突出问题，积极稳妥推进内部资源整合和关联企业清理规范工作。

　　二、注重内部交流学习

　　在管理提升活动中，中国电建围绕活动核心工作，加强内部交流，注重宣传动员，最大限度的发动广大员工为管理提升献计献策，形成了“抓管理、促提升”良好局面。一是分别在2012年9月和集团2013年工作会议上，围绕“管理提升和转型升级”组织13家单位进行经验交流，重点推广了所属水电八局建立三级成本管控体系,实施全员、全过程、全方位成本管理，分解成本目标，层层传递压力，加强项目前期策划、过程监测、定量分析、定时整改，形成完整成本控制链条的典型经验。二是建立活动工作简报制度，从不同角度对所属单位的经验做法进行宣传报道。三是搭建职工合理化建议征集平台，就工作方向、领导信心、转变手段、转变效果评估等方面开展问卷调查，分析汇总后，查找工作不足，摸清基层员工的期盼，并将分析成果在活动专栏中进行了通报。

　　三、深入开展自我诊断

　　中国电建通过“望、闻、问、切”四种方式，实事求是开展自我诊断，全面把脉自身发展现状。“望”，即实地查看，做好调查；“闻”，即静下心来，倾听呼声；“问”，即诚心交谈，询思问计；“切”，即制定措施，解决问题。在“望、闻、问、切”的基础上，中国电建对重点领域精准把脉，对阻碍公司发展的问题科学研判，为后续专项提升打下坚实基础。

　　为确保活动不走过场，务实开展，中国电建在活动转段时增加了“回头看”环节，要求集团各部门、所属各单位对照国资委的“五到位”要求，重新审视自我诊断工作，切实做到对存在的问题不回避、不掩饰、不迁就，扎实开展再查找、再诊断、再分析工作，真正找到影响和制约企业快速发展的短板问题和瓶颈问题，进而确定了市场经营、资源整合、降本增效、国际化业务四个重点领域。

　　四、全方位对标，明确提升重点

　　中国电建以对标管理为重要抓手，坚持“走出去、请进来”全方位对标先进、交流经验，系统深入的开展对标工作。一是组织开展了对标工作方法培训，培养了一批对标专业人才；二是制定《中国电力建设集团有限公司对标管理暂行办法》，增强对标工作的指导性、规范性、流程化、制度化，初步建立了对标管理长效机制；三是以可比性、先进性、信息可获取性为原则，结合战略规划和当前实际，确定了3家国内和5家国外同类企业作为对标企业。

　　中国电建积极借助外脑，按照“4+5+X”工作思路，重点强化市场经营、资源配置、降本增效、国际业务经营4大主题，以及人力资源管理、财务管理、投资管理、项目管理、市场营销管理5个核心能力建设的系统对标工作，同时服务带动若干职能管理自主开展对标诊断。在对标过程中，中国电建采用“计划、收集、分析、改进”的工作方法，从不同维度梳理了标杆企业的基本情况、人力资源情况、盈利能力、营运能力、偿债能力、经营增长能力、市场经营能力、投资收益能力、资金管理能力、科技创新能力、安全质量环保等11个方面71个关键指标，初步构建了对标指标库。

　　在深入对标的基础上，中国电建对管理问题进行逐条梳理，分管领导对整改措施进行逐项审定，进一步明确了时间节点、责任人及验收标准。同时，加大对标成果的深化应用力度，整改工作情况直接与责任部门年终考核挂钩。

　　五、深入基层诊断，着力解决基层难题

　　中国电建组织内外部管理专家组成专家组,把脉送药到基层，积极开展“管理提升基层行”活动。为确保基层行活动收到实效，制定了《中国电力建设集团有限公司基层企业试点推进方案》，在两个子集团、三个事业部中各选取两家企业作为试点，调配行业内优秀管理专家开展集中诊断。

　　2012年12月，中国电建管理诊断基层行活动在电力工程事业部山东电建一公司拉开帷幕，专家组对山东电建一公司的国际化业务进行了深度诊断，并针对发现的短板和瓶颈提出了提升建议和举措。山东电建一公司根据专家组意见，结合自身实际，制定了具体的落实举措积极开展专项提升。

　　在基层行活动中，中国电建坚持“实、新、简”方针，实施过程坚持采用“高层访谈明确方向，深入基层剖析现状，开展培训传达理念，找准问题各个突破，制定方案切实整改，持续跟进务求实效”六步走机制，及时总结活动成果，提炼经验形成模板加以推广，最终形成试点引领机制。

　　通过管理提升活动，中国电建进一步理顺了内部管理链条，各类经营指标逆市上扬，实现的稳步增长。2012年，中国电建营业收入同比增长10.3%，成功跨上“两千亿元”台阶；利润总额同比增长38.9%；资产总额达到2937.35亿元，同比增长21.11%。

　　2013年，中国电建将以提高企业发展的质量效益为中心、以创造价值为核心、以对标管理为抓手，全面深化管理提升活动的价值定位、价值诊断、价值提升。