中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第94期

中央企业管理提升活动领导小组办公室   　　　　　　　　　　　　　　2013年3月11日

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中央企业组织推进管理提升活动专刊
之东风汽车公司

　　【按】东风汽车公司在管理提升活动中，优化自我诊断方法，通过由上到下的战略诊断和由下到上的履职诊断，形成了23项公司级管理提升课题，推动专项提升，助推战略落地；深入开展对标，切合实际确定了“2+2”标杆企业，提高了对标的针对性，保证了对标的效果；引入价值提升工作法，提高工作效率，专项提升稳步推进；从控制投资风险、全价值链降成本、提升经营质量三方面出发，狠抓开源节流、降本增效，活动取得了显著成效。

 

战略实施引领管理提升 管理提升确保战略落地
——东风汽车公司扎实推进管理提升活动

　　东风汽车公司（以下简称东风公司）将管理提升活动与战略落地紧密结合，采取一系列特色鲜明的工作方法组织推动活动深入开展，取得初步成效。

　　一、“双向”诊断夯实专项提升基础

　　一方面，“自上而下开展战略诊断”。东风公司以战略课题引领管理提升活动，以管理提升活动推动战略落地，于2012年3月组织召开了“东湖战略研讨会”，深入开展多层面的战略诊断，通过高层讨论，明确了集团急需解决的重大战略问题，形成了第一批共15项公司级管理提升课题项目，迅速成立了跨职能部门的课题团队，实施整体协同推进。

　　另一方面，“自下而上开展履职诊断”。2012年7月，东风公司总部开展了自下而上的履职诊断，广泛发动全员参与，从职能定位、管理机制、职责、流程、人力资源和硬件资源保障等方面，深入查找管理短板和瓶颈。诊断发现问题和对策经活动领导小组审核确认后，按照重要性和优先程度，选择形成了第二批共8项公司级管理提升课题。

　　通过开展“双向”诊断，东风公司统一了高层和工作层对于战略实施和管理提升的认识，为高效推进专项提升工作奠定了基础。

　　二、全方位对标确定提升方向

　　为找准管理短板和差距，东风公司大力开展对标管理，考虑到企业规模和业务领域之间的差异，兼顾实际需求和对标可行性，确立了“2+2”的标杆企业，即国内的一汽集团、上汽集团，以及国外的日产公司、沃尔沃卡车4家企业作为标杆企业，针对绩效指标、过程指标、方法流程等内容开展对标研究，对于找准问题起到很好的支撑作用。

　　一是在管理模式和流程优化方面与日产公司、沃尔沃卡车开展对标。东风公司组建调研组深入研究标杆企业的企业架构与IT治理架构演变规律，对比分析后找出短板，并提出了东风公司企业架构和IT治理架构的演变路线图。

　　二是在集团业务方面与一汽集团、上汽集团开展对标学习。在集中采购方面，学习借鉴标杆企业资源整合和重大物资统一采购经验，构建了油品、钢材等战略性物资协同采购体系；在管理信息化方面，学习一汽集团“自主业务集中管理”经验，制定了自主业务共享“流程与系统部署”的策略。

　　三是所属事业单元从具体业务绩效方面与标杆企业开展、对标。所属东风日产搭建对标平台，在制造体系方面与国内同行、日产圈内企业开展对标，通过收集、分析对标数据找差距，通过学习标杆方法形成最佳实践，通过在所属各制造基地快速共享最佳实践实现共同提升。通过努力，东风日产制造体系的综合实力达到雷诺-日产联盟排名第一水平。

　　三、推广“价值提升工作法”，建立统一、高效的操作标准

　　“价值提升工作法”是东风公司从合作伙伴引入的富有成效的管理方法，在下属合资企业已经经过了7年实践应用。该方法以解决课题为目标，可以有效打破部门和管理层级壁垒，鼓励全员参与、创新思维，采用标准流程、标准工具，快速、准确的寻找解决方案。

　　“价值提升工作法”对自我诊断阶段和专项提升阶段的工作有很好的适用性。第一步，成立跨职能、跨层级、跨专业的专项提升团队，明确团队人员职责；第二步，各专项提升团队通过标准化研究方法设定专项提升目标和推进计划，并以《立项书》的形式确认；第三步，开展前期研究；第四步，召开集中讨论会，全面梳理现状、发现问题、找准课题。整个过程中，团队全员参加，由保持中立的角色——“促进者”推动会议进程。“促进者”采用标准化讨论流程和工具，组织与会人员充分发挥其智力和知识资源，紧扣会议目标进行研讨。研讨过程采用便利贴工具实现目视化以提高效率，对各种意见、观点进行及时分类和“亲和处理”，全面把握现状后，明确差距，发现对策。

　　在活动中，东风公司大力推广“价值提升工作法”，2012年组织培训总部高管、员工118人，培养方法“促进者”超过100人，培训基础知识1500人次。目前，“价值提升工作法”已经普遍应用于东风公司专项提升和重大课题的推进过程中。

　　四、坚持边查边改，深入开展“破题”活动

　　东风公司紧盯课题进度，各课题团队不等不靠，分步实施整改工作，各项课题均有积极进展。《集团信息化规划及信息化资源整合》课题已于2012年12月发布了《“DI163”信息化中期事业计划》；《零部件事业单元业务规划》等6项课题规划方案已经上会通过，正在积极推进实施；《公司所属集体企业改革改制》等7项课题，已经完成总体方案的制定，有待公司研究批准；《集团各单位协同营销模式探索》等7项课题已制定初步方案；其他2项课题已按计划开展方案设计。

　　五、搭建学习交流平台，促进经验共享、理念更新

　　在2012年的活动中，东风公司构建不同形式的管理提升交流平台，促进所属单位之间的管理提升经验交流学习。一是于4月份举办“营销研讨会”，在全集团交流营销创新经验；二是7月份邀请日本专家和中石化专家分别讲授了《丰田生产方式（TPS）的原理和应用》、《中石化采购管理体系》，倡导新的管理理念，为自我诊断活动提供标杆；三是在年中工作会组织所属4家单位进行管理创新、管理改善的经验交流；四是10月份，召开了降本增效经验交流会；五是11月邀请著名管理学者讲授《专项提升工作展开》、《集团管控体系构建》与《战略协同》课程。

　　所属二级单位之间也开展管理方法交流和研讨。东风日产在全集团范围内分享了全领域的管理创新最佳实践；东风有限积极帮助兄弟单位开展“价值提升”活动；神龙公司为兄弟单位提供战略绩效管理的培训与支持。

　　六、持续深入开展“开源节流、降本增效”

　　东风公司结合市场和内部管理的实际情况，从控制投资风险、全价值链降成本、提升经营质量三个方面，加大力度推进“开源节流、降本增效”。

　　（一）加强投资管理，严格投资纪律，控制投资风险，提高投资效率。

　　一是积极而慎重地进行项目决策，坚持精益投资的原则和做法，追求投入产出效益。强调项目的战略符合性，坚持主业投资，严格控制投资审批，对项目的收益性进行充分分析，尽可能降低投资成本，规避投资风险。2012年投资计划中主业投资占总投资比例为98.9%，非主业投资只占总投资计划比例的1.1%。二是在项目建设中贯彻“以销售能力拉动产能投资、销售能力要大于制造能力”的建设理念，严格投资管控，根据市场形势，保证项目分阶段实施。三是重新审视投资安排，对项目的进展情况进行及时跟踪和管控，根据市场情况，对投资项目的资金和工程进度安排进行了调整。四是统筹安排资金，最大限度地利用自有资金。采取分阶段实施、滚动发展的方式，最大限度地利用企业自有资金，严格控制建设项目贷款，有效降低投资成本和负债风险。2012年东风公司项目总投资中，90%为自有资金，其中主要事业单元在建项目均为100%自有资金。

　　（二）坚持“盈利性优先”经营原则，全价值链降成本，致力于提升经营质量。

　　东风公司坚持“盈利性优先”经营原则，为了完成“可控费用在预算基础上压缩5%，其他各项可控费用，包括销售费用、制造费用、信息费用、物流费用等，不突破年度预算水平”的目标，采取了一系列措施。一是加强前瞻性和预见力，坚持量入为出，从紧安排各项成本费用的支出；二是加大采购、商务和技术降成本力度，密切关注生产及制造环节的费用发生情况，以及原材料市况变化，降低采购成本；三是细化领导干部职务消费内容和规格，从车辆使用、通信费用、业务招待、差旅费等方面降低职务消费成本；四是加强重大公务活动管理，提高统筹效率，降低公务管理费用；五是减少各项办公费用，取消或简化各种形式的大型会议、表彰活动；六是严格国（境）外考察活动审批，严格控制国（境）外考察批次、人数和费用。

　　2013年，东风公司将启动“管理提升年”系列活动，着力围绕加强集团管控、夯实基础管理、建设管理创新机制、降本增效四个方面扎实开展工作。同时，认真总结所属单位管理提升优秀做法和典型经验，加强宣传力度，以点带面进一步提高管理水平。