中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第91期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　  2013年3月8日

---

中央企业组织推进管理提升活动专刊
之中国核工业集团公司

　　【按】中国核工业集团公司以管理提升活动为契机，加快思想转变，深化体制改革，提升管理水平，对活动进行了精心的组织。建立了集团总部、专业公司和基层单位“三级联动”机制，通过全员号脉、边查边改找出了影响企业发展的关键问题；通过强化落实、突出重点，使现代企业制度建设、JYK一体化体系建设、安全管理、基建投资与工程管理、采购管理、管理信息化和科技创新管理7项重点工作取得实效。
 

强化组织保障 突出活动重点
中核集团扎实推进管理提升活动

　　中国核工业集团公司（以下简称中核集团）围绕“十二五”发展战略和“集团运作、专业经营，人才强企、科技兴核，精益管理、双资推进”的二十四字经营方针，结合管理实际，全员动员，逐级落实，深入诊断，抓住制约集团公司发展的主要问题，重点突破，务求实效。

　　一、组织充分，逐级部署，强化活动保障机制

　　为给活动开好头，中核集团按照“三个中心”管控层级，健全配套机制，逐级部署，一级抓一级，组织召开了四次专题会研究集团管理提升活动的重点工作，董事长，总经理多次听取工作汇报，并亲自指导各专项重点工作。同时，集团层面成立了由总经理任组长的活动领导小组及办公室；由相关职能部门牵头成立了专项提升办公室；所属单位也由主要领导亲自挂帅，成立了活动领导小组。

　　为使管理提升活动落到实处，中核集团采取了一系列切实有效的活动保障措施。一是实行提升专项责任人制度，整改措施落实到人。二是将管理提升活动进展情况纳入集团总部巡视组监督检查范围，同时由总部有关职能部门和板块单位共同组建督导组，对所属单位进行实时督察、指导。三是建立考核机制和评价考核办法，将所属单位活动进展纳入年度考核范畴。四是集团总部、板块单位和基层单位通过召开例会，围绕阶段任务和关键环节，研究实际问题，总结先进经验，渐次有序推进提升工作。五是集团总部、所属单位均建立活动报告机制，做好跟踪分析，及时编发工作简报，反映活动进展情况。

　　二、深入剖析，对标自查，确保问题查找到位

　　（一）专门制定“主要问题、措施分解表模板”。

　　中核集团为指导各部门、板块单位做好自我诊断工作，制定了“主要问题、措施分解表模板”，通过分解问题，细化整改措施；通过层层细化，设立整改时间节点，实现方案可操作；通过落实责任主体，绑定各主要整改问题主责部门，明确提升效果与目标，实现方案可考核。中核集团进一步要求各部门、各板块要找出、找准、找全管理短板和瓶颈问题，按照模板要求对问题逐一分解，落实解决方案。

　　经过自我诊断，中核集团各板块诊断出存在的主要问题78个，涉及管理基础、制度建设、人力资源管理、安全管理等诸多领域，同时围绕这些问题提出整改方案200余项。

　　（二）积极对标先进企业。

　　中核集团上下积极与先进企业开展全方面对标。在集团层面，孙勤董事长率集团公司骨干29人赴台进行精益管理培训，与台企在管理理念、人文管理、科技管理、生产管理和信息化管理等方面进行对标。在所属单位层面，各单位积极利用对标、对外合作等手段进行自我诊断提升，如中国核电不断优化大修工期，提高设备可靠性，加强防人因管理；核燃料公司不同生产环节分别与法国AREVA、COMURHEX、西欧URENCO、AREVA罗曼厂进行对标；金安铀业围绕控本增效，以降低天然铀生产成本为抓手实现管理提升活动专项突破。

　　三、结合实际，重点领域求突破

　　一方面，中核集团结合实际，分别提出了全面预算管理、成本精益管理、人力资源管理、法律管理、党建管理、廉政管理、风险防控管理等重点领域的提升方案。在全面预算管理方面，紧密围绕重点战略任务优化资源配置，建立“全员、全过程、全要素”的全面预算管理体系，加强预算管理考评，实现闭环管理。在成本精益管理方面，持续深入推进“989”成本精益管理工程，实施目标成本管理和成本对标管理，建立以成本持续改进为目标的工作长效机制。在人力资源管理方面，实施《干部职工教育培训中期规划暨管理提升计划》，并强化领导人员绩效考核结果与薪酬水平挂钩。在法律管理方面，着力完善法律风险防范机制、总法律顾问制度、法律管理工作体系，全面提高依法治企能力和法律顾问队伍素质。在党建管理方面，促进党建工作的制度化、项目化、规范化、科学化，提高政治思想保障能力；建立完善企业文化的体制、机制，提升集团文化软实力。在廉政管理方面，构建权责清晰、流程规范、风险明确、措施有力、制度管用、预警及时的廉洁风险防控机制。在风险防控管理方面，推进全面风险管理向标准化、制度化、规范化转变，夯实风险管理基层，提升集团风险管理整体水平。

　　另一方面，中核集团针对主要管理问题，力求重点突破，确定了现代企业制度建设、JYK一体化体系建设、安全管理、基建投资与工程管理、采购管理、管理信息化和科技创新管理等7个管理提升重点领域，并制定了专项整改方案、工作计划、实施进度表，确保方案“可操作、可实施、可检查、可考核”。在现代企业制度建设方面，通过建立健全行权体系、基本运行规则和董事会配套制度，力求实现集团公司在董事会和“三个中心”管控模式下的科学运行。在“JYK一体化管理体系”建设方面，通过制定完整的JYK操作流程、量化考核指标促进执行力提升和责任落实，形成“以计划落实规划、以预算保障计划、以考核督促计划、以奖惩兑现业绩”的管理体系，提高管理绩效。在安全管理方面，制定安全环保管理提升暨安全环保标准化建设实施方案，成立组织机构和评审队伍，制定安全环保标准化考核评级标准，全面开展达标评审工作，建立安全生产的长效机制。

　　四、边查边改，三级联动，管理提升成效初显

　　中核集团在推进活动过程中，坚持边查边改、强化落实，经营质量、盈利能力、基础管理水平不断改善。

　　（一）经营质量不断提高。

　　中核集团总部加强财务资源占用的源头控制，开展全过程管理和产业链内部EVA成本联动管理，实行EVA动态成本分析，进一步加强成本费用控制。通过分类考核与成本对标管理相结合，形成了“总部引领、板块组织、成员单位主导”的成本管理层级，“三位一体”、“三级联动”，实现全面降本。2012年中核集团EVA达到38亿元，实现较好增长；成本费用占主营业务收入比重为92.23%，保持在军工行业先进水平。

　　（二）盈利能力不断增强。

　　中核集团板块单位狠抓降本增效、开源节流，取得明显成效。中国核电改进大修管理，使大修工期明显缩短，2012年上半年大修时间比计划总工期节约20.85天，增发电量3.88亿千瓦时，增加主营收入1.2亿元，增加利润2600万元。燃料公司实施精益库存活动，清理长期积压库存物资，盘活大量积压资金。地矿系统打造探采一体、内外统筹、统一协调的专业化格局，健全管理体制，大大提升资源获取能力。核技术应用产业理顺管理机制，显著提升经营能力和竞争力，合并收入和利润增长均超过20%。

　　（三）基础管理不断夯实。

　　随着活动的不断深入，中核集团基层单位提升基础管理水平的成效逐步显现。地矿事业部健全管理体制，不断提升资源获取能力，将地质局、金原铀业和国核海外铀重组整合，充分发挥各自资源优势，打造探采一体、内外统筹、统一协调的专业化格局，组织完成12个新立铀矿探矿权、7个到期探矿权延续的办理，以协议转让方式获得探矿权2个，办理采矿权1个。821厂以加强退役治理项目管理为提升重点，通过流程再造、全员竞聘，理顺管理机制，提高了项目管理水平，项目攻坚取得新进展，2012年退役治理项目各节点均按计划完成，项目预算执行率达95%以上，实现了历史性突破。