中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第88期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　  2013年3月5日

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中央企业组织推进管理提升活动专刊
之中国联合网络通信集团公司

　　【按】中国联合网络通信集团公司深刻领会管理提升活动的意义和内涵，紧密结合实际，及时启动，全面动员，领导挂帅，构建了全面覆盖活动内容的制度体系，深入开展自查自纠，坚持边查边改，稳步推进专项提升工作，在财务管理、信息化建设、人力资源管理等多个重点领域取得良好效果，实现了2012年收入和利润双增长。

广发动 强基础 抓重点 见实效
——中国联通深入推进管理提升活动

　　中国联合网络通信集团公司（以下简称中国联通）紧扣管理提升活动主题，精心组织，广泛动员，注重实效，活动各项工作进展顺利，形成了覆盖全员、结合实际、目标明确、重点突出、措施有效的良好局面。

　　一、凝心聚力，上下联动，有序推进

　　中国联通紧扣规模效益发展这一中心任务，围绕提高效率、强化执行和规范运作，深入开展管理提升活动。

　　一是凝聚共识，变“要我干”为“我要干”。通过召开视频动员会、专题办公会、培训会、研讨班和开展“管理提升，青年先行”主题实践活动，中国联通上下充分认识到开展管理提升活动不仅是国资委的重要部署，更是公司破解深层次问题的内在动力和实现规模效益发展的迫切需要。在活动中，充分发挥全员主观能动性，落实“做实、做细、做好”的活动要求，建立了“总部-省分”联系带动提升机制和工作简报制度，营造了良好的活动氛围。

　　二是组织到位，落实责任。中国联通将管理提升活动作为“一把手工程”来抓，集团总部和各级所属单位均成立了活动领导小组和办公室；设立专项工作组，由分管领导研究、检查和推进专项提升，组织保障工作实现了纵向到底、横向到边、全员覆盖。

　　三是加强对标，刚性实施。中国联通把对标管理作为活动的重要抓手，通过积极与AT&T、Vodafone等世界排名前8名的电信运营商和行业兄弟企业开展定量和定性对标，找准定位、分析差距，深入分析经营、财务、投资管理等方面的短板，学习经验，提出整改目标，制定刚性措施，实施刚性推进。

　　四是结合实际，问题诊断深入系统。坚持问题诊断与生产经营紧密结合、与日常工作有机结合、与年度专项重点工作等有机融合。中国联通领导带头查找问题，深入定向对口联系的省分公司，到本地网、一线调研。所属单位深入开展自查自纠，共提出问题点138个，31个省级分公司累计提出问题736个，共性问题40余个。经过反复研究，中国联通聚焦了10个方面、50项主要问题和152个提升点。

　　五是点面结合，做实方案。中国联通按照“四定四落实”要求，以目标化、具体化和责任化为原则，制定了整体推进和重点突破相结合的整改方案。整体推进整改方案针对152个提升点制定了整改目标，提出了362条整改措施；重点突破整改方案明确了需要集中资源和力量实现重点突破的7个领域。由公司主要领导和分管领导牵头组织推进，并具体责任落实到相关部门。

　　六是完善机制，敢于碰硬。在管理提升活动中，中国联通对深层次的机制问题和制约发展的重大问题进行了充分研究，并明确了目标和具体整改措施。如由董事长牵头成立专项工作组, 强力推动建立全业务电子商务体系，调整不适应互联网新业态的深层次管理问题；由总经理和两位分管副总组织，打破原有的投资计划管理模式，调整传统的资源分配和使用机制，落实规划指导下按名单制滚动安排项目计划，促进网络效能显著提升。

　　二、做实专项，聚焦重点，初见成效

　　按照全面动员、整体推进、重点突破的原则，条块结合，以7个重点领域为突破，全面带动10个方面152个提升点的改进，部分领域已经初见成效。

　　在基础管理方面，规范运作的刚性明显增强。突出规模效益导向，全面实施收入利润率对标管理；统一规范收入目录、会计目录、营业费项、账期管理，建立了基于全集团“一本帐 一套表”的财务信息透视体系；推动业务规范优化和统一，理顺业务前后台操作流程，建立统一的数据标准和数据应用规则，加强电子化销售服务手段建设，各类电子营业厅使用用户1.8亿户，同比增长80%。

　　在人力资源管理方面，队伍建设迈出新的步伐。加大竞争性选拔和优化调整力度，2012年择优选拔45人担任二级单位正副职；优化用工管理，建立全口径用工总量评价及调控模型，劳动生产率提高18%；强化薪酬内部分配管控，建立了各级机关本部与一线生产单位的人工成本增量细化分配机制，省分机关本部与一线员工薪酬倍数较2011年有所优化；推进人岗匹配，促进员工多通道职业发展，全集团员工职级纵向流动率达到11.2%。

　　在投资与采购管理领域，更加规范透明高效。加强规划与实际投资项目衔接，开展项目管理创新试点并取得初步成效，理顺了项目管理流程，开展工程造价对标工作，提高了投资的有效性。启动了采购电子商务平台和内部商城建设，通过采购信息系统深度应用，实现了采购需求、方案、实施、结果的全过程电子化，采购行为更加公开、透明、规范，采购效率稳步提升，系统单据超过65万张，比去年增长2倍以上。

　　在创新管理方面，重点领域创新改革持续深化。实施一体化市场营销管理与运营，建立纵向到底的经营监控体系；深化网络公司体制改革，建立专业化垂直管控；建立IT管理事业部体制，推进数据集中、统一与专业化管理；建立了横跨五条专业线、穿透三个管理层级纵横结合的收入及成本控制预算目标体系，将资源配置权力向一线倾斜。增强科技创新能力，加大科技投入，提交专利申请数量同比增长50.8%，并入选“首批在京央企知识产权领先工程实施单位”。

　　三、完善机制，多措并举，抓好降本增效

　　中国联通狠抓降本增效，着力提高资源使用效益，加强投入产出效益监控，不断完善全员、全过程、全方位的开源节流、降本增效机制。一是完善组织机构、强化组织保障。成立了以总经理为组长的领导小组，设立综合、市场、网络维护、投资建设、信息化、人力共6个工作组，建立了集团领导与总部各部门开展降本增效的调研、沟通和质询机制。二是明确工作目标、落实管理举措。各专业线和各级分公司均提出了明确的工作目标和具体的落实举措，做到“目标可量化、措施可落地、结果可考评”。如广东分公司深化全成本管理，构建了渗透价值链各环节，覆盖五条管理线、八大领域、35个重点项目、122项关键举措的价值链全成本管理体系。三是深化全成本应用，引导对标改善。按照市场经营、网络运营、投资建设、信息化支撑、行政综合五条专业线持续深化全成本管理，强化纵向穿透力。各专业线通过设定控制目标对成本费用进行过程管控，运用对标管理、定额管理等手段加强跟踪分析，对成本费用管理的重难点问题进行专题研究。四是深入开展节能减排，有效节能降耗。明确了2012年节能减排工作目标，并分解到各省公司、各专业部门，建立和完善分公司节能减排考核机制，形成了全员、全流程、全方位的节能减排工作体系。

　　2012年，中国联通营业收入和利润总额实现双增长，市场经营、网络运营、投资建设、信息化支撑和行政综合五条专业线成本占收比均呈改善趋势，能源消耗得到有效管控，单位信息流量综合能耗较2009年下降超过50%。

　　下一步，中国联通将抓好整改方案的执行，深化对标，做好典型企业的重点培育，编写专项管理提升案例，固化成果，全面推动企业管理水平迈上新台阶。