中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第86期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　  2013年3月4日

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中央企业组织推进管理提升活动专刊
之中国交通建设集团有限公司

　　【按】中国交通建设集团有限公司管理提升活动方案立足实际，动员部署深入基层，组织推进扎实高效，专项提升与年度重点工作紧密结合。在活动中，突出强化“三基六化”，提出了以架构、标准、制度、流程、体系为提升要素，以精细化、标准化、集约化、信息化为提升路径的工作思路，分业务板块部署重点领域专项提升工作，分层级构建组织保障，开设“领导谈管理提升”专栏引导活动深入开展，总部和所属单位协同推进专项提升，推动管理提升意识进一步增强，控本经营机制进一步完善，降本增效措施进一步细化，活动取得了明显实效。

立足实际 科学组织 实效为先
管理提升助力中交集团可持续发展

　　中国交通建设集团有限公司（以下简称中交集团）以创建世界一流企业为目标，借力管理提升推动业务结构、市场结构和资产结构调整，促进全面、协调、可持续发展，立足实际，着眼未来，精心组织推进活动深入开展。

　　一、全面动员，分阶段推进管理提升

　　中交集团分阶段、针对不同管理层级动员部署管理提升工作。一是召开活动启动大会，周纪昌董事长对活动进行了总体部署，阐述了活动对中交集团长远发展的重要意义，提出了活动总体目标、阶段安排、工作要求和保障措施。二是在动员启动环节，召开了六大片区推进会，由具体负责管理提升工作的副总裁带队，对44家二级单位进行面对面部署和指导。三是在对标诊断环节，召开了三级公司经验交流会，深化内部对标，挖掘基层单位在预算管理、资金管理、降本增效、风险管控、商业模式创新等方面的典型经验，推动落实“三基六化”工作要求，强化基层、基础、基本功“三基”管理能力，大力推进管理制度明确化、合约签订规范化、人员配置标准化、采购分包公开化、现场管理精细化、过程控制流程化，将活动引向基层。四是在转段环节，召开了总部专项提升推进会议，围绕打造战略管控中心、资源配置中心、风险管控中心、投融资决策中心、绩效评价中心和价值服务中心的世界一流企业总部，部署专项提升工作，明确了重点任务和具体提升内容。

　　二、明确思路，分板块确定重点领域

　　为了避免活动走形式、走过场，中交集团高度重视活动总体方案的科学性和可操作性。在活动启动前，对总部各部门和重点企业进行了深入调研，从建设具有国际竞争力的世界一流企业的战略目标出发，摸清管理现状和改善需求，结合国资委活动指导意见，精心策划了活动方案，提出了活动的基本内容，以架构、标准、制度、流程、体系为“五大”提升要素，以精细化、标准化、集约化、信息化为“四大提升路径”，通过着力开展管理信息化、项目管理、集中采购、组织机构、成本管理、财务管理、海外合规管理、全面风险管理、人力资源管理、市场营销管理、投资管理、反腐倡廉管理12项重点领域的提升工作，显著提高市场开拓能力、合规经营能力、风险管控能力、投融资能力、价值创造能力、可持续发展能力6项能力，全面实现基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、综合绩效明显改善的“四个明显”目标。

　　考虑到不同业务板块的业务实际和管理差异，中交集团兼顾板块特点和战略发展需要，分板块确定了各自的重点提升领域。基建与疏浚板块重点提升项目管理等10项领域，设计板块提升人力资源管理等8项领域，海外板块提升海外合规管理等11项领域，装备制造板块提升市场营销管理等7项领域，投资板块和房地产板块提升全面风险管理等10项领域。这样不但提高了活动的针对性，也保证了所属单位开展管理提升的积极性。

　　三、健全机制，分层级构建组织保障

　　为加强对活动的领导与组织协调，中交集团成立了以周纪昌董事长为组长的活动领导小组，以由分管企业管理工作的副总裁为组长的活动工作小组，并下设办公室。为保障各专项提升工作推进力度，中交集团将各业务板块和职能管理的分管领导作为专项提升的主要责任人，明确了专项提升责任部门的工作职责。所属各单位也建立了相应的活动工作机构。形成了“一把手”亲自抓，分管领导具体抓的保障局面，建立了“一级抓一级、层层抓落实”的工作机制。同时，为了加强总部与所属单位之间的沟通与联系，建立了办公室联系人机制，形成了以各层级活动办公室为核心的、通畅高效的活动信息沟通渠道。

　　四、丰富平台，多渠道营造良好氛围

　　在活动过程中，中交集团注重活动宣传和舆论引导，营造了良好的活动气氛。一是利用《交通建设报》、公司网站、办公系统等现有媒体渠道，传达活动要求，反映活动进展，推广典型经验。二是建立周活动简报制度，反映所属单位活动动态。2012年，共编发活动简报35期。同时，在简报中开设了“领导谈管理提升”专栏，发动二级单位、三级单位、基层项目部和海外办事处等业务主体负责人，围绕管理提升广开言路、出谋划策，激发提升内部管理热情，引发对管理问题的深入思考。三是编发《企业管理规范性文件选编》，下发《中央企业管理提升系列丛书》，引入外部先进管理规范和实践，营造对标学习、对标提升氛围。

　　五、突出重点，下功夫做实专项提升

　　中交集团综合利用调研访谈、头脑风暴、对标分析等方式，系统梳理组织架构、规章制度、关键业务以及工作流程，围绕12项重点领域，共查找出集团层面管理问题108个。所属单位锁定具体提升事项1909个。按照国资委“四定四落实”要求，制定了活动第二阶段工作方案，明确了专项提升的主要内容、责任部门和时间节点。在整改提升过程中，加强指导和监督力度，稳步推进专项提升。

　　全面风险管理方面，探索建立行业风险和内部风险12大类85项风险指标，分析评估所属单位风险水平。在投资管理方面，从经营性净现金流、资产负债率、实际投入自有资金占公司净资产的比重、投资项目个数4个角度，制定了投资业务警戒线标准，严控投资风险。反腐倡廉管理方面，着力构建以党风廉政建设责任制为核心，内容科学、程序严密、配套完备的反腐倡廉制度体系。2012年，20多家所属单位制定了“三重一大”决策制度实施细则。合规管理方面，加强海外合规风险管理制度的执行与监督力度，将合规经营要求落实到具体业务环节中。采购管理方面，在总部和二级子公司两级高端集采平台推行电子商务，向战略供应商招标采购大宗设备物资。在管理信息化方面，综合管理业务平台一期工程、网上报销系统进入试运行阶段；生产经营数据采集及辅助决策平台一期工程有序推进。在项目管理方面，利用信息系统对生产经营情况进行监控，生产经营数据获取更加及时、准确；编制境外安全管理体系及应急预案体系文件；加强分包管理工作，建立和完善合格分包队伍名录。

　　六、真抓实干，推动开源节流、降本增效

　　为了应对外部复杂的经营环境和市场变化，中交集团借力管理提升活动，狠抓开源节流、降本增效，为顺利实现资产结构、业务结构和市场结构三个调整夯实基础。在市场开拓方面，积极开拓铁路、市政、轨道交通市场，发展海洋工程、环境工程、岩土工程等新兴行业，创新航务、航道市场经营管理模式；加强高端市场运作，开展大客户营销和高端对接。在成本控制方面，优化投资项目设计方案，控制工程造价成本；建立毛利率、经营性现金流、应收账款和存货、资本性支出等主要经济指标季度生产监控管理台帐；建立人工成本预警机制，按季度跟踪分析所属单位工资发放情况；严格审批工资总额，坚持工资总额低于经济效益增长、人均工资低于劳动生产率增长的“两个低于”原则，将工资总额执行与企业效益挂钩；加强成本费用预算管理工作，严格执行费用预算审批程序，大力压缩非生产性开支;推行新技术、新材料、新工艺、新设备应用，实施资源综合调配、再生资源综合利用，加快淘汰落后工艺设备，推广采用资源节约的生产方式。2012年，中交集团主要经营指标再创历史新高，实现新签合同额5426.29亿元，营业额3015.93亿元，利润总额153.46亿元。