中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第81期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　  2013年2月27日

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中央企业组织推进管理提升活动专刊
之中国东方航空集团公司

　　【按】中国东方航空集团公司结合战略重点，以广泛发动基层单位参与、积极推进一线班组建设为抓手，以精细化管理为核心，以对标、调研等形式开展诊断，运用项目管理方式实施整改。在降本增效方面，将开源与节流相结合，通过提升管理，向市场要利润，向运行要效益，成效明显。

提升管理能力 促进跨越发展 推动转型升级
——中国东方航空集团公司以管理提升促转型发展显成效

　　中国东方航空集团公司（以下简称东航集团）围绕“强基固本、争创一流”的活动主题和“改革创新、转型升级”的活动主线，认真做好活动总体设计，将管理提升活动与日常经营工作和现阶段重点工作相结合，广泛动员，精心组织，深入开展对标和自我诊断，狠抓开源节流、降本增效，活动取得初步成效。

　　一、广泛动员，系统诊断，找准管理提升方向

　　东航集团在管理提升活动第一阶段工作中，抓住“全面启动”和“自我诊断”两项重点工作，迅速打开工作局面，营造良好活动氛围，通过系统对标和典型引路将活动引向深入。

　　一是层层部署、广泛动员。东航集团通过总经理办公会、管理提升活动动员会、管理提升和转型发展研讨会等各类会议，学习领会活动精神，研究部署各项任务。各级管理人员带头参加专项提升会、现场交流会、基层调研等活动，践行管理提升。

　　二是大力宣传、营造氛围。东航集团充分利用东航报、东方航空杂志、楼宇电视、东航手机报等多种载体广泛宣传活动进展与成效。通过网络新媒体和在公司内网搭建“管理提升平台”，营造良好氛围。同时，采用活动简报、工作通报、专题征文、网络交流等手段丰富活动形式，带动全员参与。2012年，共形成内部方案66个、内部简报92期，刊发工作简报47期、新闻动态194篇，征集员工征文224篇。

　　三是自我剖析、边诊边改。通过组织专题讨论会、头脑风暴会、专项调查问卷、员工论坛、实地调研访谈等方法，自查自纠各领域的管理问题和短板；面向基层单位征询意见建议1756条，形成单项问题诊断报告673个，实施边诊边改管理点项目（事项）568个。

　　四是系统对标、树立典型。东航集团在积极对标达美、联邦快递、中粮集团等国内外优秀企业的同时，及时挖掘和总结活动中的好做法、好经验，打造企业内部标杆。通过总结交流“山东地服精神”、“李文丽劳模团队创新工作室”、“航班大面积延误处置”等典型事迹和案例，不断促进和激发新的管理提升。

　　五是突出重点、找准瓶颈。东航集团在国资委明确的13个重点领域基础上，增加了变革管控模式和完善业绩考核体系2个“自选动作”，形成15个重点专项提升领域，逐级梳理并查找管理短板，经集团党组审议，确定了集团层面80个瓶颈和短板问题。

　　二、深化改革，创新驱动，专项提升初见成效

　　东航集团按照国资委“四定四落实”要求，围绕战略目标和中心工作，研究制定第二阶段工作方案，周密部署专项提升各项任务要求。针对第一阶段查找出的80个短板和瓶颈问题，共提出整改提升对策151项、整改措施259条，进一步明确责任人、完成时间、验收标准和阶段目标。目前，专项提升各项工作任务正按计划稳步推进，部分重点领域已初见成效。

　　在安全运行管理领域，一是实施HCC（枢纽控制中心）建设，以浦东、虹桥、西安、昆明四个枢纽为支撑，依托15家分、子公司，统筹全球航站，全面管控各项地面保障工作，形成全流程的枢纽地面保障体系；二是通过管理改进、技术优化挖掘飞机性能潜力，降本增效；三是保持平稳安全态势，各项安全指标名列全民航前列。2012年全集团共安全飞行140.6万小时，同比上升8.2%；飞行65.2万架次，同比上升4.7%。运输航空事故征候率0.05/万飞行小时，远低于0.43的全民航平均水平，获得民航局颁发的五星安全奖。

　　在人力资源管理领域，开展定岗、定编、定员（“三定”）工作、人力资本提升、人力资源E-HR系统平台建设等三大专项工作，修订完善相关制度。一是初步构建东航领导力模型，发布《东航领导力建设宣言》，启动领导力提升工程，建立由“燕计划”、“翔计划”、“翼计划”组成的后备人才培养体系。二是开展“三定”试点，精简机关人员充实一线。通过在东航股份下属单位的试点，减少机关机构63个、干部职数259个。三是实施飞行员星级排序式管理办法，颁发“五星机长”金牌，完善飞行员的职业晋升通道，提升职业荣誉感。提出辞职、流动的飞行员同比下降了50%以上。

　　在采购管理领域，一是全面梳理、优化业务流程共计36个。识别出岗位权力运行中的53个风险防控点，完善了159项风险防控措施；二是抓流程落地，降低成本费用1280万元，重大项目平均采购周期较上年缩短44.06%；三是完善采购规则、程序和评审办法并运用到具体项目中。在HCC、营销服务数据集市和电子文档管理系统等项目中节约直接和间接成本约2000万元。

　　三、迎难而上，多措并举，扎实做好降本增效

　　东航集团积极采取有效措施，树立“过紧日子”意识，加强生产经营管理，着力应对生产经营中诸多复杂和不利因素所带来的企业效益下滑问题，狠抓开源节流、降本增效。

　　（一）全力开源增效益。

　　一是加快航线枢纽建设，发挥枢纽效应，使得上海浦东、西安、昆明三地中转旅客数同比增加6.4%。二是持续进行航线网络优化工作，2012年7-8月份旺季增收7.87亿元，边际贡献增加2.82亿元。三是加大空铁联运力度，实现长三角11个城市与上海两机场的双向联运，连接班次超过230个。四是全力提升国际航线销售组织能力，到2012年10月底第六航权旅客人数和收入同比分别增加19%和7.8%，11月份国际航线公务舱客座率同比上升4个百分点。

　　（二）严控成本提效益。

　　一是实施“提高运行质量，向管理要效益”为主题的管理点项目，如电子飞行包（EFB）项目通过减重降低飞行油耗，年节约成本约2000万元。二是通过飞机性能分析和调整，有效减少航班冗余油量，年节约燃油成本4.3亿元。三是积极开展机身和发动机的各类索赔工作，实现降本增效400万美元。四是成立餐食超收审核小组，加强超收审核，每月为公司节省餐食采购金额约50万元。

　　（三）压缩投资挖效益。

　　一是压缩固定资产投资，仅虹桥西区二期建设项目和四川分公司牧马山项目2项就压缩了年度现金流支出约3.5亿元。二是严格审核非生产性车辆投资，规模控制在年度车辆投资总额的10%以内。三是对于购买公务机等新增投资项目，在可行性、必要性等方面进行严格的审查。

　　（四）管控资金保效益。

　　一是加强资金保障，积极与各金融机构广泛合作，有效扩宽融资渠道，在节约财务费用1.10亿元的同时，将资金成本控制4.95%的较低水平，远低于同期贷款利率。二是实行资金集中管理，集中度达到80%以上，充分发挥集团资金的规模效益。三是加强收入支出预测与控制，结合生产情况合理安排资金进度，严格控制非计划资金支出，加大资金计划的时间跨度，进一步增强融资能力。