中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第79期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　  2013年2月20日

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 中央企业组织推进管理提升活动专刊
之中国华电集团公司

　　【按】中国华电集团公司在既有的“创一流”战略基础上，将管理提升活动作为创一流工作第一阶段的核心任务，使管理提升活动既有了战略高度又有了现实切入点，让活动切实服务于企业发展。在活动组织过程中，中国华电坚持真抓实干，改革创新，突出实效，从不同方面查找管理问题，专项提升工作稳步推进，降本增效效果显著，基础管理水平进一步提升，为中国华电实现2012年度经营业绩目标提供了有力支撑。

 

以“创一流”为引领 结合实际重点突破
中国华电扎实推动管理提升活动取得实效

 

　　管理提升活动启动后，中国华电集团公司（以下简称中国华电）围绕活动主题，紧密结合发展战略和日常经营，全面动员部署，深入分析诊断，突出重点领域，抓住关键环节，采取有效措施，坚持边查边改，用管理创效益。

　　一、以“创一流”引领管理提升活动

　　按照国资委“一五三”总体思路，中国华电提出了“打造价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电，创建世界一流能源集团”的公司愿景，制定“创一流”实施意见，确立一流的资源配置、一流的经营业绩、一流的企业管理、一流的装备技术、一流的员工队伍、一流的企业文化等“六个一流”的目标体系，确定了“创一流”10大核心任务和28项重点工作，建立了涵盖发电、煤炭、金融和工程技术四大产业板块的“创一流”指标考评体系。为协同推进管理提升活动和“创一流”工作，中国华电将管理提升活动作为“创一流”第一阶段的核心任务，统筹谋划，同步部署，协同推进，实现了有机结合、相互促进，避免了“两张皮”现象。

　　二、深入开展自查诊断，找准管理提升方向

　　查找问题是管理提升活动第一阶段的主要任务，为了找准管理问题和薄弱环节，中国华电重点从四个方面深入开展了自查诊断工作：一是在总结管理创新活动成果的基础上，继续查找在战略实施、经营发展、企业管理、体制机制等方面的突出问题；二是分区域、分产业查找管理短板，组织召开了火电、煤炭、金融、工程技术板块和区域管理等座谈会，逐一查找问题，制定整改措施；三是分专题查找管理问题，对新建电源项目、并购项目、煤矿项目共计234个项目开展投资评价，全面评价项目边界条件与盈利能力，总结投资管理经验，查找突出问题；四是组织召开重点亏损企业专题分析会，深度剖析企业亏损原因，研究制定脱困措施，基层企业采取对标分析、专项检查、专家会诊和员工合理化建议等方式全面开展管理诊断，查找生产经营管理方面存在的突出问题。通过自我诊断，中国华电共梳理出需要整改提升的重点问题309项。

　　三、细化工作措施，提升重点领域管理水平

　　中国华电确定了包括科技创新、社会责任、投资决策管理、全面风险管理在内的11项重点领域，并逐一研究制定了专项提升工作方案，明确了35个分目标和83项工作措施，进一步丰富完善精益化、专业化、制度化、国际化、人本化的“五化”管理体系。在科技创新管理方面，以建设国家创新型企业为载体，完善科技支撑体系，加大科技攻关力度，4个项目列入国家重大科技成果转化项目和国家重大科技计划，授权专利总数继续保持行业领先优势；在社会责任管理方面，不断完善责任机制，创新责任实践，持续提升发展、经济、环境、社会四大绩效，2012年减排二氧化碳2000万吨；在内部控制与全面风险管理方面，将试点范围从投资、燃料两个领域拓展至四大产业板块以及集团总部等重点单位，把风险管理与内部控制基本要求贯穿到企业经营管理全过程，进一步提高公司风险管理水平；在投资决策管理方面，以战略管控为引领投资方向，加大战略评估和投资监控力度，更加注重优选发展区域、领域、项目和时机，按项目建设节点科学安排投资计划，提升资源配置水平和价值创造能力，不断完善投资管理程序和决策机制，投资审核实行专家论证和投审会票决制，设立项目发起、立项、开工三个决策关口，通过“三道关”层层防控投资风险，保证项目发展质量。

　　四、狠抓降本增效，经济效益进一步改善

　　中国华电把降本增效、增强企业盈利能力作为管理提升活动的重中之重，全力强管理、抓扭亏、拓市场、控成本，企业管理由生产型向经营型转变，企业盈利能力和竞争能力持续增强。一是加强经济运行监测分析，改进经济活动分析模式，紧紧盯住煤价、发电量、净利润、EVA等重点指标，深入分析诊断，及时调整应对策略。二是加大对亏损大户减亏扭亏督导力度。召开火电企业扭亏增盈专题会，对亏损大户逐个分析亏损原因，制定扭亏脱困措施，湖北等7个区域整体扭亏为盈。三是强化市场营销工作。分片区组织召开电量计划落实研讨会，积极争取电量；内蒙等公司争取政策电量80亿千瓦时。四是严控成本费用，强化费用预算过程控制，节约财务费用20亿元，推进“阳光采购”，入厂电煤单价低于行业平均价格，通过燃煤掺配节约成本超过16亿元，增加粉煤灰收益近4亿元。

　　五、加大改革创新力度，提升总体管理水平

　　中国华电进一步加大改革创新力度，不断优化组织机构和管理机制，不断提升管理现代化水平。一是改革创新管理体制。实施总部组织机构改革和管理流程再造，进一步理顺管理关系，转变总部管理职能，由单一的职能化管理向职能管理与产业管理相结合的模式转变，管控效能明显提升。二是不断完善管理机制。继续深化干部人事制度改革，总部10%管理岗位及二级单位40%的新增和空缺领导干部岗位实行公开选拔。三是创新预算管理模式，分板块分层级建立规范的管理模板及信息平台，初步形成规模与发展能力相匹配、资源占有与效益贡献相协同、过程控制与结果考核并重的全面预算管理体系。四是创新审计体制机制，建立以“上审下”为特征的两级内审体系。五是推进现代化管理。启动ERP一期试点项目建设，基本建成覆盖生产经营全过程的管理实时系统，为管理提升提供有力支撑。

　　通过深入开展管理提升活动，中国华电盈利能力进一步提升，综合实力进一步增强。2012年，实现销售收入1821亿元，同比增长11.3%；利润108亿元，同比增加90亿元；EVA完成75亿元，同比增加78亿元；完成发电量4323亿千瓦时，同比增长3.4%；生产原煤3538万吨，同比增长56.5%；完成供电煤耗316.82克/千瓦时，同比下降4.32克/千瓦时。主要经济技术指标创历史最好水平，整体呈现出结构布局持续优化、经营状况明显改善、管理效能大幅提高、行业地位不断提升的良好发展局面。