中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第74期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　  2013年1月21日

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中央企业组织推进管理提升活动专刊
之中粮集团有限公司

　　【按】中粮集团有限公司从战略的高度定位管理提升活动，主要领导亲自参与、亲自指导、亲自监督，活动组织工作系统科学、富有成效，通过建立完善的工作机制，创新形式多样的活动载体，严格把关问题诊断，科学运用管理工具，狠抓开源节流、降本增效，使管理提升活动与发展战略和日常工作紧密结合，为实现年度经营目标提供了重要保障。

从大局出发 从细处着手
中粮集团以创新精神和科学方法引领活动深入开展

　　中粮集团有限公司（以下简称中粮集团）高度重视管理提升活动，认真学习落实王勇主任讲话精神和国资委《指导意见》的整体部署，从发展历程“分水岭”的战略高度认识管理提升活动，结合业务特点和现有管理基础，设计了活动总体方案，以创新精神和科学方法引领活动深入开展，通过有效组织和扎实推进，取得显著成效。

　　一、明确目标，健全机制，营造活动良好氛围

　　（一）切合实际，提出活动目标。

　　中粮集团基于实现“十二五”战略目标和可持续发展的需要，制定了活动的详细规划和工作方案，明确了活动的“五化”目标、七大“攻坚战”和“五有”工作体系，即管理体系对标化、管理基础系统化、管理深度精细化、管理工具信息化、管理创新机制化等“五化”目标，管理找标杆、管理建系统、管理降成本、管理保安全、管理出创新、管理控风险、管理通信息等七大“攻坚战”，以及有领导、有执行、有监督、有评价、有协调等“五有”工作体系。

　　（二）规范引导，健全工作机制。

　　为保障活动顺利推进，中粮集团制定了《活动领导小组办公室工作规则》、《活动监督检查及评价考核制度》等系列规章制度，建立了管理提升专用文件系统，开设管理提升专题网站和专用邮箱，设计了管理提升活动专用标识。同时创建了《工作简报》周发布机制，截至2012年底，共刊发活动简报38期。通过一整套上传下达、工作指导、协调服务、经验推广、群策群力和考核评价的工作机制，有效推动了活动各项工作开展和落实。

　　（三）创新载体，发动全员参与。

　　在活动中，中粮集团创新策划了一系列主题活动，有效激发了广大员工参与管理提升活动的热情。一是举办“管理提升活动有奖征文大赛”，四个月内共收到征文1048篇，其中大多数征文来自业务一线员工；二是组织了“采购管理提升知识竞赛”，认真学习采购管理专项提升辅导教材，推动采购管理向供应链管理升级；三是组织了“十大转运营项目巡礼”活动，引导各单位重视转运营、做好转运营，推动发展方式从外延扩张向内涵成长转变，从增加数量向提升质量转变；四是开展了“提升产品力、班组齐给力——中粮百家工厂齐行动”、“管理提升，始于足下——健步走竞赛”等活动，将管理提升理念融入竞赛，提升员工的参与、竞争和赶超意识。目前，中粮集团9个职能部门、12个一级经营单位、300多个工厂利润点、6800多个班组、11万多名员工全部融入活动之中，内部形成了“比学赶帮”和“我要提升”的良好活动氛围。

　　二、领导重视，严格把关，诊断工作扎实有效

　　中粮集团领导班子高度重视“自我诊断，找准问题”环节工作，于7月份针对性的提出了八点工作要求：一是系统思考、全面诊断；二是抓住重点、有效突破；三是注重实质、深挖根源；四是标杆对比、找准差距；五是领导带头、上下一体；六是广泛发动、全员参与；七是科学量化、数字支撑；八是实事求是、重在解决。8月14日、8月29日，中粮集团管理提升活动领导小组两次召开工作会议，部署自我诊断工作，组织各部门和所属单位深挖管理短板和瓶颈问题，研究制定解决方案和改善措施。

　　9月11-15日，中粮集团连续5天召开管理提升活动第一阶段工作总结暨第二阶段工作启动会，按照国资委“五到位”标准，对各部门、各单位活动第一阶段工作进行评价。集团领导班子全体参会，逐一听取了9个职能部门和所属12个一级经营单位第一阶段工作汇报。宁高宁董事长和于旭波总裁重点了解了查找问题的工作情况，对过程中存在的问题进行了质询和点评，并提出具体整改要求。

　　通过“一家一家过，严把转段关”，中粮集团围绕七大“攻坚战”共查找问题116个，基本找准了管理短板和瓶颈问题及其根源，制定了提升计划和整改措施，对涉及的单位逐一提出了限期整改要求，为专项提升和全面整改工作取得实效奠定了坚实基础。

　　三、优化工具，强化培训，全面提升标杆管理水平

　　（一）制定“标杆管理八步法”。

　　为强化标杆管理，深化管理提升，中粮集团基于自身多年的对标管理实践，研究设计了“中粮标杆管理八步法”，包括“确定范围、选择标杆、设立标杆管理项目、搜集信息和数据、分析差距、制定改进方案、实施改进和持续改进”等八个步骤，为强化标杆管理提供了具体工具和方法。同时出台《关于全面推行标杆管理的指导意见》，对如何开展标杆管理提出了明确的要求。

　　（二）强化标杆管理培训。

　　为推动标杆管理逐级落实，中粮集团加大对经理人和员工的培训力度，一是在集团经理人年会上集中培训240多名中高层经理人；二是对职能部门、经营单位经理人和员工进行培训，建立标杆管理培训师队伍；三是推动各经营单位逐级组织标杆管理培训，确保标杆管理的理念和方法尽快覆盖到所有工厂和利润点，深入到业务经营全过程。

　　（三）深化标杆管理应用。

　　中粮集团将标杆管理的理念和方法应用于6S基础管理体系建设，使标杆管理融入了企业管理的全过程，建立基于标杆管理的战略规划框架、预算管理体系、运营管理体系和经理人评价体系，在业绩考核中实施对标考核和市值考核，将对标分析纳入内部审计体系。

　　标杆管理的引入赋予了中粮集团6S管理体系新的内涵，全面提升基础管理水平。

　　四、狠抓开源节流、降本增效，突出向管理要效益

　　中粮集团将开源节流、降本增效贯穿于管理提升活动始终，于2012年6月制定了《中粮集团深入推进开源节流、降本增效工作方案》，通过严格落实有关工作要求，开源节流、降本增效取得初步成效。2012年度实现成本费用节约7.9亿元，对保持企业经营业绩稳定做出了重要贡献。

　　一是集团整体管理费用降低1.5亿元。中粮集团在内部实施了一系列“厉行节俭、严控费用”的措施，倡导“过紧日子”，减少各类庆典、研讨会、论坛活动，严控会议、出国和公务接待开支，在集团及所属各级经营单位全年营收预计增长11%的情况下，共计节约管理费用1.5亿元。

　　二是粮油食品业务降本增效3.74亿元。2012年，面对空前严峻的外部经营环境，中粮集团的粮油食品业务各经营单位以管理提升活动为契机，通过优化流程、强化采购、压缩层级、精简机构，实施系统低成本战略，在保持经营业绩稳定的同时，采购成本、生产成本、期间费用合计减少3.74亿元。

　　三是地产业务压缩成本2.62亿元。在管理提升活动中，中粮置地克服经济形势和宏观调控等不利因素影响，在狠抓销售的同时，积极进行成本优化，实现成本压缩2.62亿元。

　　目前，中粮集团正在以“提升产品力”和“全面提升系统能力”为目标深入开展活动第二阶段各项工作，切实提升自身管理水平和经营效益，建立管理提升的长效机制，为实现“做强做优，世界一流”目标奠定坚实基础。