中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第69期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　  2012年12月25日

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中央企业管理提升活动重点提升领域
之全面预算管理专项提升（三）

　　在“专项提升、协同推进”阶段，中央企业深入贯彻落实全面预算管理提升专题会议精神，结合自身实际，查短板、找思路，统筹部署全面预算管理专项提升工作，推动企业预算管理能力和水平再上新台阶。

　　电信科学技术研究院紧密结合管理提升活动，深入推进全面预算管理专项提升工作，制定了《2012-2014年全面预算管理体系规划指导意见》，提出“树立两个理念、厘清两大思路、明确两层目标、坚持四项原则”的规划目标，即树立“战略指引预算，预算支撑经营”和“预算只是管理手段，价值提升才是目的”两个理念；厘清战略、价值、管理三大导向，以及业务、管控、财务三大视角；明确宏观和微观两层目标；坚持“战略指引，强化资源统筹”、“价值导向，贯穿资金管理”、“研判市场，把握刚柔并济”、“抓住重点，着力管理提升”四项原则；确立了“集团总体统领和管控，各单位分级实施和管理”的组织体系规划、“一项制度，五个办法”的制度体系规划、“横向到边、纵向到底、抓好四实（基础实、手段实、过程实、效果实）、精细管理”的运行体系规划。在专项提升实施阶段，电信科研院成立了以院长为主任、总会计师为副主任的全面预算管理委员会。在全面预算编制过程中，注重经营计划、研发路标、投资管理、资金管理等专项协同，合理配置存量资源，创新获取发展资源，做实预算协同编制。在全面预算审核手段上，以综合性指标、风险性指标审核为“纲”，以专项指标审核为“目”，针对不同生命周期的企业，分别从收入、盈利、现金流、资本支出等方面确定审核关键指标，以“预算审核跟踪表”为载体，从上到下建立互动跟踪体系，做实、做优预算审核管理。

　　中国交通建设集团有限公司认真总结了近年来全面预算管理工作成效，进一步明确了在基础管理、对标管理、差异化考核等方面存在的不足，并针对性的提出了专项提升工作思路。一是深入推进预算对标管理，分层次寻找差距与不足，集团层面对标国内外先进建筑企业，所属单位对标集团内优秀企业、国内外相同业务领域企业，将对标结果以及国资委财务评价指标标准值作为制定全面预算目标值的重要依据。二是加强预算执行分析，强化预算执行跟踪和预警，定期对预算目标和相关财务指标进行跟踪监控，及时跟踪企业价值创造能力。三是适时调整预算执行业绩考核办法，加大对运营质量和经营财务风险指标考核力度，提高资产负债率的考核比重，引导所属单位提高运营质量，规避经营和财务风险；针对不同业务性质及类型的企业实施差异化考核，科学引领“走出去”战略，加大海外业务考核力度，强化物资集中采购、资金集中管理、业务战略协同的考核。四是完善预算管理制度体系，结合新业务、新领域拓展以及适应性组织建设，修订完善预算管理制度及实施细则，制定全面预算管理工作考评办法，促进所属单位预算管理基础工作水平。五是加强预算管理信息化建设，研究开发预算预警功能，及时掌握预算执行过程中出现的问题，鼓励所属单位开发适合自身预算管理需求的信息化模块，试点推行项目预算，为标后预算以及预算定额制定提供数据支持。

　　中国铁路工程总公司按照“组织层级+业态特点+预算流程+从业务到财务”的思路，建立了以理念宣贯为基础、以统一管理为前提、以发展战略为导向、以风险控制为目标、以资源配置为核心、以动态平衡为原则、以完整体系为措施、以组织制度为保障、以信息系统为工具的全面预算管理体系，体现了“在全面预算统一管理的基础上，划分不同层级、覆盖所有业态、涵盖预算全流程、体现从业务到财务”的核心要求。中国中铁全面预算管理体系的主要载体《中国中铁全面预算管理手册》呈现五个主要特点：一是系统表述了“分层级、分业态、全流程”的特色全面预算管理体系；二是引导了战略、计划、预算实现有效联动，保障了战略引领、计划细化、预算落地；三是设计了从业务到财务的预算逻辑模型，解决财务预算和业务预算“两张皮”的问题；四是强化了基层预算管理，设计了工程项目预算管理模型；五是设计并强化了全业务、全过程、全员参与的预算管理模式，促进了管理精细化、资源配置合理化、发展战略具体化、经营风险最小化和企业价值最大化。