中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第43期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　  2012年9月13日

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中央企业全面开展自我诊断，找准问题
推进管理提升活动深入开展（十二）

　　中央企业积极推进管理提升活动，系统策划自我诊断工作，精心组织自查自纠，通过召开专题会议、组织调研访谈、学习标杆企业等多种方式，深入查找突出问题和薄弱环节，为制定专项提升方案、切实补上管理短板奠定基础。

　　中国核工业集团公司加强培训学习力度，深入标杆企业学习交流，组织所属单位业务骨干29人，赴台湾的台中精机、裕隆汽车、和泰物流、台塑等一批优秀企业对标卓越企业的管理理念、管理方法和管理文化，通过培训授课、现场讨论和参观考察方式，系统学习、亲身感受卓越企业的管理创新、公司治理、经营管理、M-Team建设、QCC、TPM和TPS等一系列管理活动。通过全面对标卓越企业的管理活动，梳理出现代企业制度建设、全面预算管理、安全管理、采购管理、工程管理、管理信息化和科技创新管理等7项制约企业发展的瓶颈问题。

　　中国航天科工集团公司在自我诊断工作中，坚持突出重点和对标管理，初步找出了面临的瓶颈问题。一是坚持突出重点，对照推进军民业务融合发展要求和二次创业、跨越发展的战略目标，从管理理念、管控模式、创新能力、发展质量等方面查找不足。二是坚持对标管理，通过与国际先进企业、中央企业和军工同行企业的开展对标分析，进一步明确自身所处的行业地位和存在的差距。在查找问题过程中，着重阶段性总结和量化分析，坚持用经营绩效和实际数据说话。目前已经初步确定了管理机制和基础管理两个需要重点改进和完善的领域。

　　中国联合通信网络集团公司积极推进自我诊断工作，精心组织自查自纠和对标诊断，广大员工积极参与，集团总部和所属单位上下齐手查找突出问题和薄弱环节。一是以对标管理为抓手，明确了“和谁对”、“对什么”、“怎么对”等对标诊断的核心问题，指导所属单位搭建对标体系，树立标杆，寻找差距。二是由集团领导带领分管部门对标先进，查找问题，并深入对口省分公司、本地网、基层一线进行座谈调研，指导基层自我诊断工作。三是为确保找准问题，动员全员参与，从“自下而上”和“自上而下”两个维度进行自我诊断，形成了集团总部与省级公司、省市公司之间横纵联动局面。经过梳理和归纳，中国联通明确了涉及10个方面的管理问题50个，形成了管理提升点152个。

　　中国华电集团公司围绕国资委提出的13项重点提升领域，一是由集团领导牵头，按业务板块组织召开座谈会，对管理短板进行诊断分析；二是由战略规划部牵头，相应的综合部门及产业部门配合，积极开展对标，查找差距，明确方向，细化措施，认真整改。通过自我诊断，明确了运营效率、成本控制、项目管理、安全管理、市场应对能力等5个需要重点提升的管理短板。

　　中国北方机车车辆工业集团公司按照管理提升活动总体部署，稳步务实地推进自我诊断工作。在集团总部层面，通过运营诊断、外部咨询、对标等手段，围绕基础管理、质量管理、财务管理、信息化、采购管理、内控体系建设等重点领域查找问题，梳理管理短板；透过财务、劳资、市场占有率等指标，比照差距，深挖数据背后的管理问题，从而确定了10个方面的短板和瓶颈。在所属单位层面，形成了广泛发动、全员参与的自我诊断工作局面，共梳理出重点管理问题316个，并初步制定了相应的改进措施。

　　中国国际工程咨询公司结合业务特点，从基础管理、职能管理、流程管理等层面进行自查自检，通过对标先进、专项诊断、系统总结等方法，自下而上地从职能部门、业务部门、所属单位三个层面进行自我诊断，并梳理了问题清单和合理化建议，在对问题和建议进行了分类归纳和总结分析后，形成了自我诊断报告。所属单位积极推进自我诊断工作，以管理提升辅导手册为指导，以先进典型企业为标杆，将行业内对标和跨行业对标有机结合，全面查找经营管理中存在的短板和不足，共查找出问题50余条，提出整改建议70余条。通过对问题的归类分析，中咨公司确定了业务开发与协调、薪酬管理、全员绩效考核、劳动合同管理、成本控制、全面预算管理、信息化建设和内部控制等7项提升重点领域。

　　中国铁路通信信号集团公司以检查质量安全整顿整改措施及“抓、保、促”活动为切入点，采取自查自纠与外脑咨询相结合的方式，全面推进自我诊断工作。在充分分析管理现状后，通过对标先进企业和学习中央企业在专项领域的典型经验，查找出突出问题和薄弱环节65项。所属津信公司由公司领导牵头组成了7个业务板块管理提升专业组，指导自查自纠和管理诊断工作，通过现场调研、座谈交流、头脑风暴、集体讨论、统计分析等方法，与国内外先进企业管理实践对标，重点诊断了9个业务板块，确认了231项问题和薄弱环节，初步提出了改进措施359项，形成了涵盖质量安全、技术创新、市场开拓、生产经营、人力资源、信息化建设、管理体系、安全平台等方面的专项诊断报告15份。