中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第31期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　　　2012年8月20日

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中央企业全面开展自我诊断，找准问题
推进管理提升活动深入开展（七）

　　中央企业所属单位深入开展自我诊断，通过调查问卷、现场调研等方式进行自查自纠，科学选取标杆企业进行全方位、多角度的对标诊断，找准管理短板，明确提升方向，为扎实、有效开展后续专项提升工作奠定基础。

　　中国长江三峡集团总公司全面对标国内外一流电力企业，重点与葡萄牙电力公司开展全方位对标，在计划与预算管理、投资管理、人力资源管理、绩效考核管理、水电业务、风电业务等方面学习标杆企业经验，分析差距找问题。所属单位也结合自身发展目标和业务特点，确定了各自的对标企业，围绕战略目标和重点提升领域开展对标诊断。长江电力为实现“创建国际一流电厂，打造一流上市公司”的愿景目标，积极开展同行业对标，先后与华能集团、大唐集团、国电集团、华电集团、中电投集团等5家企业，从行业战略规划、行业发展规模、行业盈利能力、融资情况等方面进行了对比分析。三峡新能源公司选取国内风力发电行业前三位的龙源电力、大唐新能源及华能新能源三家H股上市公司作为标杆企业，编制了《三峡新能源公司对标分析报告》，从资产规模、业务结构、盈利能力、成长能力、风电项目运行、其他新能源业务等6个方面选取关键变量对标标杆企业，进行差距分析，提出了改进建议。三峡电厂积极与伊泰普、古里、大古力、魁北克等具有国际影响力的水电厂或公司，以及广蓄、二滩、五强溪等国内先进水电厂开展对标分析，重点在重大设备事故（次/年）、人身伤亡事故（次/年）、等效可利用率、等效强迫停运率、继电保护正确动作率、自动开停机成功率、同口径人均管理装机容量（MW/人）等量化指标方面对比分析找差距。

　　中国海洋石油总公司所属单位通过对标诊断找出了制约企业发展的瓶颈问题，并初步提出了解决方案。海油发展通过自我诊断发现公司产业体系塑造与“二次跨越”的要求还有差距，产业增长遇到发展瓶颈、基础管理水平依旧薄弱等影响和制约公司发展的深层次问题，初步提出了整改措施。准备从加强市场开发引领、加大降本增效力度、强化采办管理、提高生产效率、完善标准成本管理系统等5个方面入手解决瓶颈问题。研究总院通过自查自纠，共诊断出6大类共计14项瓶颈问题，在深入分析原因的基础上，提出了解决问题的切入点：将通过加强“勘探-开发-工程建设-生产操作”产业链上游成本控制解决成本控制和降本增效类的问题；通过建设科研成果转化基地、提升科研成果转化比率、降低科研项目的外委比例、提升自主研发实力、提升科研软硬件配套比例解决科技创新管理类问题。海油工程公司通过开展自我诊断工作，发现设计、采办、建造一体化方面的不足制约了企业整体的管理水平，经过多次组织跨板块研讨交流，提出了“业务环节相互渗透、相互支撑结合提升设计标准化水平”的解决思路，通过让加工设计和调试人员介入详细设计阶段工作，提升建造、安装环节工作人员理解与落实设计意图的能力，同时大力提高作业效率，推动设计、采办、建造三个环节的有机结合。

　　中国诚通控股集团有限公司所属单位积极贯彻落实集团管理提升活动“准、实、明、久”的四点要求，全面开展自我诊断，查找制约企业发展的突出问题，务实推进管理提升各项工作。诚通资产注重发挥各中心和所属企业管理提升活动组织者的作用，深入查找公司在“管人、管事、管资产”和“三重一大”决策制度落实方面存在的突出问题，通过系统性地自查自纠，诊断出经营资源有限、业务形式单一、资产质量不高、历史遗留问题多、人力资源结构失衡、管理基础薄弱、重大决策程序待完善、文化整合滞后等8项深层次管理问题。中储公司上下齐动开展自我诊断，制定了重点联系企业全覆盖、核心业务全覆盖、风险防范全覆盖的“三覆盖”工作要求，围绕综合物流、生产资料贸易、质押监管等核心业务，在管理制度、业务管理、业务流程、风险防范方面开展自我诊断，并重点针对执行力、业务模式、风险管理、信息化、预算考核、资金管理等6项影响业务发展的瓶颈问题，制定了专项管理提升方案。中包公司为应对严峻的市场形势，自我审视管理短板，抓住制约企业发展的“四难三缺一落后”，即股权转让难、土地资产处置难、债务化解难、职工安置难，缺乏核心竞争力、缺乏优秀人才、缺乏支柱产业，管理体制运行机制落后，不断细化配套措施，加大“断后”、“退够”、“止血”工作力度。诚通金属为提高问题诊断的针对性，召开了公司领导、中层干部、青年员工等不同层面的研讨会，查找出一体化运营程度低、业务主体发展不均衡等9项管理瓶颈。