中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第29期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　　　2012年8月10日

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中央企业全面开展自我诊断，找准问题
推进管理提升活动深入开展（五）

　　中央企业深入推进管理提升活动，全面开展自查自纠、对标诊断工作，通过召开专题会议、组织调研访谈、对标先进企业等形式，深入查找管理短板和瓶颈问题，找准专项提升工作切入点。

　　中国石油化工集团公司以“比学赶帮超”为重要抓手，全面加强对标管理。在集团层面，与世界一流企业和先进中央企业进行对标，着重与国际上“三超、三大”的石油公司开展对标，找准差距；在所属单位层面，通过内部先进单位对标世界一流水平，其他所属单位对标内部先进水平，实现逐级对标，逐层提高。为提高对标诊断工作的科学性，中国石化还建立了集团、分（子）公司、装置3个层面，盈利能力、成本控制、生产经营、资产运营和发展能力5个维度，油田勘探、炼油、化工、销售、石油工程、炼化工程、公用工程7项主要业务领域的“3-5-7”对标指标体系，细化对标指标166项，所属单位再将对标指标层层分解至基础业务单元，形成了“上有统领、下有支撑”的指标树。

　　中国海洋石油总公司提出了“问题要切实找准，原因要分析透彻”自我诊断工作总体要求，通过调研分析、对标学习、专家会诊、合理化建议等方式，全面查找管理中的突出问题和薄弱环节。通过召开“国际石油公司战略管理相关职能对标”会议，从管控模式、战略规划、投资决策、全面预算、风险管理方面等5个方面与6家国际石油公司对标，深入剖析管理问题。目前，已初步诊断出集团与所属单位职责分工、内部沟通协调、基础管理、专业化高端人才队伍建设、海外业务发展质量等5项影响企业发展的管理短板。

　　国家电网公司总部各部门及所属单位积极行动，结合自身实际工作特点，全力诊断影响企业发展的管理短板和瓶颈问题，找准专项提升切入点和着力点。总部职能部门通过召开研讨会、深入基层单位调研、邀请咨询专家协助诊断等形式，系统梳理各自业务领域的薄弱环节，同时加强纵向分管业务领域诊断指导的针对性，确保所属单位对口职能部门的诊断工作效果；所属单位加强组织领导，细化分工合作，深入查找基层管理存在的问题，并制定专项实施方案，分解重点任务，落实责任部门，量化考核目标。目前，国家电网共诊断出管理体制、资产寿命周期管理、全面风险管理、历史遗留问题处置、人力资源管理、电网安全基础管理等6个方面管理短板，制定整改提升措施1501项，细化措施4498项。

　　招商局集团有限公司全方位对标华润（集团）有限公司，找出管理差距，明确提升方向。在集团总部层面，由集团总裁带领分管人力资源、战略管理、投资管理、财务管理的副总裁和财务总监，以及企划部、财务部、人资部等职能部门负责人，走访华润集团就战略管理等领域的管理问题进行学习交流。职能部门在全面了解、深入学习华润集团的先进管理理念和实践的基础上，按职能对应关系开展全面对标，梳理短板，发现差距，最终确定了战略管理、人力资源管理、总部管理3项需要重点改进提升管理短板。

　　中国南方电网有限责任公司以对标国际、接轨先进为导向，全面启动管理诊断、自查自纠工作。选定广州供电局和深圳供电局两家试点单位，通过交流互访、现场参观和跟班学习等形式，积极推动试点单位与新加坡新能源公司、香港中华电力公司等国际先进电力企业的深度合作和全面对标，先后组织超过1500人次参与探讨管理提升重点议题，细致比对与国际先进电力企业在管理理念和管理体制方面的差异，深入分析原因，形成了诊断报告，初步提出了接轨国际先进的管理提升方案。

　　东风汽车公司总部围绕“做强做优”战略目标和“三个中心”的职能定位，对标先进企业，明确了从职能定位、管理机制、职责描述、流程制定、人力资源匹配、设备设施保障等6方面入手开展自我诊断工作，并进一步细化了职能定位是否清晰、管理机制是否完善、部门职责与职能定位是否统一、制度和流程是否完善优化、部门人力资源匹配是否满足职能履行、工作效率是否满足要求、办公成本是否可以进一步降低、信息技术对业务支持是否有效、办公环境和文化氛围是否让员工满意等9项诊断内容，制定了诊断工作实施方案，明确时间节点和工作内容。

　　中国五矿集团公司以“对标世界一流”为总纲，高标准、高起点地开展对标诊断工作。一是“自上而下”对标国际领先的金属、矿产、流通企业，深入分析领先企业在战略、组织、管控、运营、文化等管理领域的典型经验，提炼共性特征，分析指标，找差距，追原因。二是“自下而上”开展运营诊断优化，针对涵盖领域广、内容杂、贴近生产一线的特点，将诊断优化工作，横向分为标准化运营、集中采购、精益生产、整合营销四个主题，纵向分为矿山开采、冶炼加工、贸易流通四种业态，横纵结合、矩阵式地开展诊断分析，并陆续召开三次运营优化专题研讨会，邀请外部专家与基层企业，群策群力，共同查找管理问题。