中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第24期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　　　2012年7月31日

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中央企业全面开展自我诊断，找准问题

推进管理提升活动深入开展（二）

　　中央企业积极推进管理提升活动，系统策划，精心组织自查自纠、自我诊断工作，通过召开专题会议、组织调研访谈、学习标杆企业、制定诊断实施方案等多种方式，查找突出问题和薄弱环节，为制定专项提升方案，切实补上管理短板奠定基础。

　　中国核工业建设集团公司高度重视自我诊断环节，于7月13-14日召开了年中党组扩大会，在前期充分分析管理短板的基础上，确定了管理提升的7个重点领域：现代企业制度建设、全面预算管理、工程管理、安全管理、采购管理、信息化和科技创新。要求集团各部门、各业务板块及成员单位，组织、动员与国内外先进企业、先进指标进行对标，查找最薄弱的环节和领域，通过制定和实施具体化的改进措施，认真抓好整改工作。集团管理提升活动领导小组办公室将对各单位管理诊断和自查自纠材料进行认真把关，力争做到“问题可追踪、措施可操作、目标可考核”。

　　中国航天科技集团公司（简称航天科技）组织各管理提升专项、各管理层级根据自身业务特点，全面启动了管理诊断工作。集团主要领导分别到所属重点单位进行调研指导，并与国电集团等企业进行了交流，学习其他企业活动组织与先进管理经验。在此基础上，航天科技从组织体制、工作流程、工作标准、手段方法、制度建设、考核评价等方面制定了管理诊断问题对照表，形成管理诊断报告模板，指导各单位、各专项更好地开展全方位诊断。同时组织对具有代表性的成员单位管理诊断开展情况进行了内部沟通交流，指导、帮助其他成员单位进一步开展好管理诊断工作。

　　神华集团有限责任公司（简称神华集团）在6月初召开了管理提升分析诊断阶段工作会议，全面研究分析了诊断阶段的工作重点，并对相关工作做了周密部署。会后，按照“总体设计、分阶段细化、全面实施”的原则，明确以“找差距、抓整改、促提升”活动为载体，以对标分析为主要手段，制定发布了《管理提升分析诊断阶段工作指引》，进一步规范指导开展分析诊断的工作步骤、分析模板，确保各工作组和子（分）公司落实好管理诊断、自查自纠的总体工作要求。为引导各单位按时完成规定动作，确保活动达到预期效果，神华集团还制定了《管理提升活动考评办法》，进一步明确诊断工作评价方法和导向，同时结合公司工作重点，将活动融入公司日常管理体系。神华集团针对自身业务板块多、跨行业、管理模式多样化的实际情况，将自我诊断工作责任主体定位在各子（分）公司，总部各职能部门则主要负责引导协调、监督考核，从而最大限度地保证基层单位按照行业惯例和通用标准开展对标诊断工作。

　　中国第一汽车集团公司（简称一汽集团）从“自上而下”和“自下而上”两个维度进行自我诊断。首先，集团领导班子认真研讨，自上而下进行问题梳理，识别制约集团经营管理质量提升的三大问题，即：管理工作质量亟待提高、管控能力亟待提高、运营效率亟待提高。其次，全面开展自下而上的管理诊断、自查自纠工作。一汽集团统一设计了管理诊断、自查自纠的工作模板，并于5月31日召开专题会议进行布置，要求集团职能部门站在体系的角度、分子公司站在经营实体的角度，从绩效指标、管理方式、流程、管理标准、操作规范、能力要求等多个方面和维度，与行业及集团内部先进企业的典型作法、先进指标进行对标，全面查找自身的差距和问题，形成诊断报告，并立项整改，全面提升管理能力与水平。为确保自我诊断工作质量，一汽集团制定了管理体系运行状态调查问卷和评价标准，并组织开展了管理体系运行状态评价工作，进一步找准短板和内控缺陷，持续提高管理水平。

　　中国南车集团公司开展了“多层面、多渠道、多形式”的查找问题和自我诊断工作。一是查找问题从总部诊断做起。在集团总部层面，通过月度工作例会对问题诊断环节进行工作部署，提出具体要求。总部15个专项提升组率先进行问题查找、自我诊断，共查找50余项问题点，并制定对策措施、落实整改工作；同时，要求子公司结合总部专项工作问题和企业实际需求，深入开展问题查找工作。二是集团公司领导亲自推进，结合具体工作分赴子公司进行调研，并提出问题查找和提升管理的工作要求，推进自我诊断和对标提升的深入开展。三是以对标为主要手段，从业务板块、公司规模、运营模式等多维度，选准内外部对标标杆企业，全面对标查不足、找差距、定目标。四是拓展形式和渠道，上下结合查找问题，利用电话访谈、员工信箱、工作调研、问卷调查等多种形式，确保自我诊断做到全面、深刻、彻底。