中央企业开展管理提升活动

　　工 作 简 报

　　第19期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 　　　　　　　　　　　　　　2012年7月17日

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 中央企业全面开展自我诊断，找准问题
推进管理提升活动深入开展（一）

　　中央企业积极推进管理提升活动，系统策划，精心组织自查自纠、自我诊断工作，通过召开专题会议、组织调研访谈、学习标杆企业、制定诊断实施方案等多种方式，查找突出问题和薄弱环节，为制定专项提升方案，切实改进管理短板奠定基础。

　　中国国电集团公司提出“找出问题是成绩，找不出问题是问题”，对自我诊断环节工作提出了具体要求：一是要勇于真正触及问题、面对问题，不文过饰非、避重就轻；二是要高标准、严要求，对标先进企业和先进指标，瞄准一流水平找差距；三是要精细自我诊断工作，做到全面覆盖，不留死角；四是诊断结果尽可能明确或量化，尽量避免“有待提高”、“需进一步加强”等模糊性表述。中国国电确定了“三对照一对标”的工作方法，即对照上级政策和要求找问题、对照管理科学找问题、对照管理实践找问题，对标找准参照系。以基础管理为范例制作了“自我诊断模板”，提出了制度建设、工作标准、工作流程、记录证据、组织结构、绩效评价等6个方面29项具体诊断内容，为其他专项业务管理诊断提供指引和参考。

　　中国电信集团公司“自下而上”开展自我诊断，集团21个总部专业部门、18个专业公司（直属单位）、31个省分公司、338个本地网、2862个县公司、中国通服公司全部开展了自我诊断工作。在诊断过程中，中国电信所属单位围绕“13+5”重点领域存在的突出问题和薄弱环节提出整改提升工作建议390条。在对工作建议进行整理、归纳后，分专业编制管理提升诊断报告，为制定专项整改提升方案提供依据。

　　中国东方航空集团公司为找准管理短板和瓶颈问题，制定了《管理提升活动第一阶段自我诊断、找准问题环节实施方案》，以系统设计与分层推进相结合、绩效结果对标与管理流程对标相结合、问题查找与经验总结相结合、完成阶段目标与建立长效机制相结合为工作原则，通过对标一流、系统诊断、查找问题、分析原因4个步骤，明确专项提升重点。

　　中国远洋运输集团公司7月5日召开了管理提升活动工作小组会议，专门对管理诊断工作进行总结、部署和经验交流。会议围绕“影响集团创效和发展的全局性关键性问题，影响本单位创效和发展的瓶颈问题”进行深入讨论，提出了全局性管理问题19项，总部管理问题6项。通过对标和自我诊断，中远集团二级单位查找出管理问题近200个，三级单位发现管理问题660个。

　　中国中化集团公司为切实解决13个专题提升领域的实际问题，有针对性地查找问题，编制了《管理提升活动十三个专题查找问题的重点方向和指导意见》，明确了每个专题管理提升的重点方向和查找问题指导意见。中化集团总部带头查找问题，在征求集团公司领导、经营单位负责人、职能部门负责人意见的基础上，梳理、查找出审批决策效率、职能部室沟通协作等5个方面需重点改进提升的管理问题。

　　中国电子信息产业集团有限公司为保证高质量完成自我诊断，找准问题症结，明确了需要注意的几个问题：一是明确目标，聚焦重点，围绕管理提升活动“六强化、六促进，两支撑”的重点任务，查找制约发展瓶颈和管理短板；二是选准标杆，建立关键指标，按照与业务相近的优秀企业对标、与先进中央企业对标、与所在领域一流企业对标的原则开展对标工作，确定可衡量、可考核的关键对标指标，不断细化对标内容，动态调整和完善指标体系；三是深入分析，做好诊断，运用对比分析法、因果分析法、相关分析法和趋势分析法等工具或管理方法查找差距和薄弱环节，分析问题背后的深层次原因。

　　中国电力投资集团公司针对严峻的生产经营形势和火电企业大幅亏损现实，组织开展火电企业运营诊断工作，按照“标准要高、分析要透、诊断要准、措施得当”原则，从制度建设、安全生产、燃料管理、经营管理等方面着手，以标准和规范为对标依据，重点查找火电企业运营管理存在的问题与差距。为了达到预期效果，中电投集团编制了火电企业运营诊断标准，制定了包括管理评价和指标评价在内的9大类、192项诊断标准，以及600多条检查评价要点；组建了运营诊断工作组，进行专业分工，制定诊断工作方案；在对标诊断过程中，坚持以结果为导向，关注过程管理，不断完善对标诊断指标体系，深层次查找生产管理和运营存在的问题。

　　中国盐业总公司将管理提升活动与企业扭亏增盈、经营业绩改善相结合，成立重点企业管理提升督导组，深入四家重点亏损企业进行督导帮扶，采用调研、问卷、访谈、座谈、研讨、分析、对标等多种手段，深入车间、仓库一线了解实际情况，查找问题，分析原因，排查出血点和管理薄弱环节，制定扭亏增盈、管理提升具体措施与方案。目前，四家重点亏损企业共查找出具体管理问题68项，形成整改意见50条，诊断报告4份，整改方案4套。