中央企业开展管理提升活动

　　工 作 简 报

　　第15期

中央企业管理提升活动领导小组办公室　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2012年7月5日

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中央企业紧联实际、紧扣中心，
推动管理提升活动深入开展（八）

　　中央企业紧密围绕战略目标和管理体系建设开展管理提升活动，结合企业实际制定活动方案和具体措施，使管理提升活动有效地服务于生产经营和日常管理，避免“两层皮”，确保活动效果落到实处。

　　中国兵器装备集团公司(以下简称兵器装备集团)紧密围绕“211战略”目标，将管理提升活动与“调整发展思路、调整产业产品结构、调整科技创新体系、调整管理方式、调整市场结构、调整组织人员结构、调整分配机制”的“七个调整”重点任务相结合。在国资委13项重点提升领域的基础上，对标一流企业，进一步明确了先进军工能力建设、精益管理体系、登高计划、质量管理体系、价值创造型财务管理体系、成本领先行动计划、全面风险管理体系、本质安全管理体系、营销管理、保卫保密管理、保持和谐稳定等11项需要整改提升的重点管理工作。兵器装备集团深刻把握管理提升活动内涵，明确了管理提升活动的四项重点工作，一是切实抓好管理诊断，通过面向市场找问题、针对风险找问题、对照“两个确保”找问题、深入基层找问题、对标先进找问题，找准需要迫切解决的短板和瓶颈问题。二是切实加强和改善基础管理，努力实现工作制度流程化、流程标准化、标准表单化、表单数字化，通过构筑信息化、体系化、长效化、人本化的企业管理“保障”，实现无缝管理、闭环管理、系统管理。三是切实做好对标管理，分板块、分领域与行业先进企业、专项管理卓越企业、集团内部标杆企业进行对标，例如，在行业对标上，汽车、摩托车企业与丰田、福特、本田、铃木等先进企业全面对标，装备制造企业与GE、卡特彼勒等进行对标；在专项管理上与台塑单位成本分析法、苹果公司的商业模式创新、思科的研发管理等先进管理方法对标；在集团内部对标上与长安汽车一体化管理、重庆青山的精益生产、建设工业扭亏为盈的典型做法对标。四是巩固成果，构建管理提升长效机制，及时总结、科学评估管理提升的成果，进行固化和推广，形成持续开展“合理化建议”等长效工作机制。

　　中国核工业集团公司（以下简称中核集团）成立了以钱智民总经理为组长的管理提升活动领导小组，全面推进以流程再造为牵引，以提高市场竞争能力、经营管理能力和风险管控能力为核心目标的管理提升活动。借助管理提升活动，落实集团总部、事业部、基层单位“三个中心”管控模式下的流程再造，加强总部战略管理和决策能力，强化产业板块经营管理与盈利能力，做精做专基层单位，做到计划任务精益执行，人、财、物精益利用。中核集团在基层单位树立了管理提升活动典型企业。中核燃料公司启动了以“创新管控模式、强化市场经营，立足国内、面向国际，打造具有国际竞争力的核燃料公司”为主题的管理提升活动，全力构建集中与专业化相结合的组织架构体系、集中的产供销经营体系、垂直的人财物管控体系、一体化的科技创新体系、结果导向的绩效考核体系等五大管理体系。所属八个专业公司（事业部）全面推进以“增效益，树典型，强基础”为主旨的“精益管理”工作，开展以“止于至善精益思想”为主线的管理工作建议征集活动，在生产一线开展“事事精益、人人精益、处处精益”的管理提升活动。地矿事业部开展了以“探采一体，内外统筹，突破瓶颈，全面提升，做强做优，科学发展”为主题的管理提升活动，以铀矿大基地建设、非铀矿开发、人才队伍建设、融资平台和经营模式改革为重点，逐步推进管理现代化建设；全面推进以“绩效考核、预算、成本控制、技术创新平台、信息化、项目管理和安全环保为主要内容的基础管理提升和整改工作。

　　中国航空工业集团公司（以下简称中航工业）将管理提升活动与构建管理体系和管理创新活动有机结合起来，成立了管理提升与创新工程领导小组，编制发布了《中航工业管理提升与创新工程实施方案》，从全面开展管理提升活动、持续推进管理工具应用、构建集团公司管理体系等三方面启动工程。通过持续推进先进管理方法与业务管理工作融合，实现管理流程优化，显著提升管理标准化、规范化、制度化水平，促进基础管理水平加强，加快管理方式转型升级，有力支撑集团发展战略的实现。各级单位按照“结合实际、结合问题、结合改善、结合目标”的四结合原则开展管理提升活动。各级部门抓流程、抓制度，抓好基础管理，确保“事事有人管、人人有责任”。中航工业所属企业积极行动，周密部署，16家直属单位、140余家成员单位均成立了工程领导小组，开展了管理诊断和课题立项工作。中航工业组建了管理体系专家组，对标国际先进企业管理体系，提炼成员单位的优秀实践经验，深入开展管理体系的研究和探索，初步搭建了中航工业管理体系框架，并在不同业务板块下选择中航工业黎明、昌飞、自控所、西控、航材院等5家单位开展体系试点，以进一步验证管理体系的科学性和实用性。