中国兵器装备集团（简称兵装集团）所属重庆青山工业有限责任公司（简称青山公司）以兵装集团“211战略”为牵引，按照国资委和兵装集团关于管理提升的整体部署，搭建基于精益管理的全面预算管理体系，为提升企业核心竞争力和价值创造能力奠定坚实基础。

　　一、建体系，强化全面预算管理的组织保障

　　为防止预算管理工作“上头热，下头冷”、工作无法推动的情况，青山公司建立了全面预算组织责任、制度流程、业务计划、预算指标四大体系。组织责任体系，分为预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心、业务单位四级组织构架；制度流程体系，包括全面预算管理办法、全面预算编报实施细则、成本费用控制奖惩办法、公司级成本费用指标与全员绩效挂钩管理办法等规章制度和流程标准；业务计划体系，由销售预算、生产预算、生产成本预算、新品开发费预算、资本性支出预算、职工薪酬预算、非生产单位费用预算、消耗品预算、采购预算、损益预算10大类业务计划组成；预算指标体系，包括相对指标、绝对指标、公司级指标、部门级指标、年度指标、季度指标、月度指标三大类七个细分类共计71项预算指标。

　　二、强业务，提升全面预算管理的精确度

　　预算管理失效往往是由于业务计划不细、考虑不周全，预算假设与实际偏差过大而引起。为防止预算管理失效，提高预算的精确度和对业务工作的指导性，青山公司一方面将预算假设作为预算管理的重点，每年预算编制之初，领导班子都要对影响预算的重大事项（机会和风险）进行逐一评审，确定公司级的预算假设；各二级部门也要按照相应标准和流程明确各自预算责任中心的预算基础和假设，作为编制具体预算的前提。另一方面充分依托精益管理体系做好业务计划和业务预算，每年编制预算之初，各责任单位都要花较多时间编制业务计划，充分保证这一全面预算的源头科学、详细、准确，为业务预算和财务预算打下坚实的基础；同时，在每月预算分析会上，预算委员会主任（公司总经理）至少随机抽取两个单位汇报各自业务计划的执行情况，从而督促二级单位加强业务计划的管理。

　　三、细编制，促进预算管理的全面覆盖

　　青山公司在预算编制的细致程度上开展了大量的工作，保证了预算对于经营过程控制的全覆盖。

　　一是细化了成本费用的各项消耗标准和责任部门。每年均制定或修订包括物资消耗标准用量、标准单价，费用的预算标准等各种标准。其中制造环节的各种耗费标准细化到每类产品的每个成本项目，包括对机物料消耗和劳保用品等占总成本比例较低的项目也要制定标准使用数量；对各部门办公费用的测算要细致到纸张、墨盒的消耗数量；针对不同的业务活动形成归口管理机制，进行分类预算。按照费用属性和对应的业务内容划分费用归口管理部门，由归口部门负责费用预算的编制、对接和管理。

　　二是细化了编制环节，尽可能考虑到业务活动发生的各种细节。以新产品研发为例，预算管理人员全程参与新产品研发的整个过程。在产品策划、概念设计到产品开发、试验验证等八个阶段都从成本分析和控制角度对新产品研发进行评价、评审，并对新产品的目标成本和研发费用两方面进行严格管控。目标成本方面，按照新产品预测目标价格的要求倒推设计目标成本，并将信息传递至新产品项目管理部和采购配套部，通过优化设计和控制采购成本达到目标成本。研发费用方面,将新产品研发费用进行细化分类，按产品四大平台、五十八个子项目进行预算费用归集，严格要求费用的支出同预算及实际情况相结合，力求满足预算编制时的全面性、细致性,以及费用实际发生时审核的实时性，并将研发费用的使用同对项目管理部和项目经理的考核相结合，对预算外费用进行追溯问责。预算管理人员的全程参与使得成本效益原则贯穿于新产品研发的全过程，促使研发人员和项目管理人员自觉地重视成本，不断推陈出新降本增效措施，加强了研发过程的管控。

　　三是细化和标准化了各种预算编制表单。按照“工作标准化、表单标准化”的原则，预算管理办公室对各预算责任中心的预算编制表单从业务计划到业务预算直至财务预算进行了细化和统一，共形成标准化的预算报表体系表单300余张。

　　四、强管控，发挥预算的过程控制功能

　　一是建立了“4421”的管控模式。即四个月度：月度预算、月度预警、月度分析、月度考核；四级控制：业务单位、牵头单位、办公室、委员会；二层次分析：月度预算执行分析、月度专项分析；一次调整：实施半年预算调整。

　　二是年度预算控制和分期预算控制相结合。以年度预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分获得分期预算（月份和季度），以分期预算控制确保年度预算目标的实现。通过实施“战略预算”——“年度目标预算”——“季度滚动预测”——“月度评估控制”，保证企业发展战略目标和经营计划的实现。

　　三是风险管理与预算管理相结合。以应收账款回收为例，财务部门严格按照合同签订的金额下达月度货款回收计划，对逾期未收回的款项，财务部门及时发出货款回收预警通知，并对销售部门进行考核，协助销售部门关注货款回收情况，降低呆、坏账发生的可能性。

　　四是强化预算管理的刚性控制，从严执行，拒绝例外。青山公司在内部树立《预算大纲》的至高地位，加强对预算项目的审核，严格运用“有预算不一定能花，批准金额不一定等于实际花费金额”原则，即有预算不代表一定要执行，只是表示可以执行，预算金额不一定等于执行金额，执行的金额必须在发生时进行重行审核。凡在年初预算时已列入《预算大纲》的无论是投资类项目还是费用类项目均可有权进一步开展，但在实施前必须经过运营管理部、财务会计部共同审核，报企业领导批准后才能实施。凡未列入年度预算的项目，一般不予实施，确需实施的，严格按照预算外审批流程办理，即经运营管理部审查、分管领导同意、经全面预算管理办公室审核、报预算管理委员会主任（总经理）批准后才可实施。

　　五、严考核，保证预算执行不走样

　　一是构建评价考核指标体系，提高预算执行的精准度。青山公司坚持以业绩为导向，搭建了涵盖安全、质量、交付、成本、士气、环境等6大方面、326项评估点的SQDCME精益管理体系，按照“二级单位、班组、个人”进行三层次分解，并按照SQDCME体系将兵装集团目标责任书内容分解到企业分管领导，各二级单位及全体员工，逐级签订目标责任书，明确工作目标和工作要求，将目标和预算完成情况与绩效挂钩。通过层层指标分解，建立全员、全方位、全过程的预算执行责任体系，涵盖各主管领导和业务部门、各分厂、工段、班组。

　　二是建立自上而下的考核机制，预算完成情况与单位绩效挂钩。各单位上报各项指标完成情况，财务会计部确认评价结果，牵头部门提出奖惩方案，预算管理委员会批准执行。每月对各单位预算执行的结果进行监控，预算差异率必须控制在上报预算的正负5%以内，对超出控制范围的单位进行扣分处罚，并对责任人从上至下追究责任，进行处罚。

　　三是建立连带责任追究制，青山公司建立了预算执行关联单位的连带考核制，真正做到分工到岗、责任到人、相互督促、携手前行。